一、什么是可复制的领导力

 1.    领导力是可以学会的领导力可以学会以吗？

领导力可以学会以吗？很多人会摇头。在中国，“领导力”被神化为一种“感觉”，似乎无法通过学习学会。

 2.    每个人都可以具备领导力 

“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。 这一点上，西方社会走在了我们的前面。例如：可口可乐，宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体系中，员工效率提升。而这种“工具”是可以复制的，可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展。进一步说，这也可以避免员工流失带来的巨大损失。掌握了领导力工具，实现了领导力的自我发展，就不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，因为会有新的员工及时补上，保证领导力的环节不断、不乱。

 3.    员工的执行力等于领导的领导力 

还有一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力，却不知道，员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。具体应该如何云做呢？日本企业的做法值得借鉴。在日本企业中，领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍。

 第一遍，交代清楚事项；

 第二遍，要求员工复述；

 第三遍，和员工探讨此事项的目的；

 第四遍，做应急预案；

 第五遍，要求员工提出个从见解。

 经过这样的复杂流程，可以确保员工充分理解做事的目的和方法，减少后续失误的可能，避免徒劳无功，防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。和日本人的这各做法恰恰相反，许多中国的管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。

 二、领导和管理的区别 

1.    领导的核心驱动力“领导”和“管理”是不同的。

二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。

管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往不，还会造成团队的不和谐。 

和管理不同，“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。

员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作中，尽心尽力。用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。 

2.    游戏改变领导力如何打造团队中的尊敬和信任？

可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。

在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。 

l  特征一：共同目标 

l  要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力； 

l  特征二：及时反馈 

l  在对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感； 

l  特征三：清晰明确的规则 

l  要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境； 

l  特征四：自愿参与 

l  要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。 

有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。

三、沟通视窗 

1． 什么是沟通视窗？ 

沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johariwindw），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四声，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。   

2． 公开象限顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。 

在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。 

3． 隐私象限隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。

人人都有隐私。隐私象限内部也有层次，共分为三层。

其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。 

在DDS之上，不好意思说的。例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。 

再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。忘了说的的秘密就是“知识的诅咒”。

在与人交流的过程中，我们经常陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。 

在营销中，知识的诅咒也很严重，广告人霍普金斯为舒立兹啤酒写的广告就是针对这一点。舒立兹吃酒采用了高温纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。

4． 盲点象限 

盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。 

5． 潜能象限 

潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得云努力挖掘。 

6． 象限间的互相转化 

沟通视窗中的四个象限是可以互相转化的。把隐私象限转化为公开象限，我们能够采用的方法是“自我提示”。具体操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好的发挥自己的影响力。

四、管理者角色 

每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。

要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。 

三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的层次。

1.    领导者的角色领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。 

管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个关于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神“，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。 

2.    管理者的角色管理者是通过别人来完成工作的人

只有明确了这个定义，才能避免“事必躬亲“的错误做法。亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。 

3.    执行者的角色执行的核心定义是给出结果。 

在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行“命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。 

五、领导力技术领导需要观念、需要技巧，也有着专门的技术。掌握了领导力技巧，管理团队事半功倍。1． 倾听和提问是一门学问倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。 

提问时，要多提开放性的问题，而不是封闭性问题。

封闭性问题包括“是不是？“”对不对？“”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。与之相反，

开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得自私样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。 

2． 反馈的分类反馈分为很多多种，不能一概而论。 

反馈可以分为正面反馈和负面反馈。员工做对了事，我们给他反馈，这是正面反馈；

员工出现了失误，我们给予批评和指正，这是负面反馈。无论是正面反馈还是负面反馈，都还存在在层级的区分。大体来说，

反馈可以分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。 

零级反馈指的是没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。 

一级反馈比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。 

领导者真正需要掌握的是二级反馈。二级反馈是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。小张干得不错，到底哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他知道自己工作的意义。学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。 

3． BIC工具 

在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。    

因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是解决这一问题的工具。 

B代表Behavior（行为），

I代表Impact（影响），

C代表Consequences（后果）。 

B：谈及对方行为的时候 ，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。 

I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。 

C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。 

BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。   

结语

爱因斯坦说：什么是荒谬？待续不断地用同样的方法做同一件事件，但期望获得不同的结果，这就是荒谬。拒绝荒谬，真正进步 ，就要求我们从现在开始改变。学习领导力方法、掌握领导力精髓，就是改变的开始，它将造福我们每一个人。