上周五下午以及晚上，一直在开会。下午的会议内容是我所在部门的岗位激励制度讨论。人事部门提前一天发了草稿，会上大家坦诚地交换了意见，粗看起来达到了会议效果。
我所在公司有两大块业务，一个是我归属的部门，主要是自动化设备研发销售，另一部分，也是公司起家的主要业务，就是电器元件的批发零售。下午两大块业务部分分别开会研究各自的岗位激励方案，晚上大家合起来，讨论了其它职能部门比如财务行政人事等各个岗位的激励方案。
按照刨根问底儿的精神，其实在进行这样的讨论之前，我觉得有一件事很重要，那就是岗位设置。该不该有这么一个岗位？这个岗位对公司发展产生的意义？针对每一个岗位，都可以提出来这样的质疑。
再往前推，其实是公司发展方向问题。当然，这样的问题可能轮不到普通员工进行讨论，那么就不必往前推了，只需要在既定业务方向的基础上，讨论一下都需要什么岗位。
遇到问题解决问题，当然很好，但一般的时候不是最优答案。遇到问题，首先需要问一问产生问题的根源是什么，找到真正的症结所在，那么解决起来就可以对症下药，事半功倍，否则就极有可能头疼医头脚痛医脚，就算当时治好了，不知哪天又会复发。
上周五研讨岗位职责与激励制度，就有头疼医头的嫌疑。另一个部门跟我没关系，我也不了解。但是我所在部门的岗位设定，就不是那么到位。
岗位的设定，首先要根据最终目的来进行。通俗的说就是想办什么事，想要达到一个什么样的结果。按照这个结果，想一想需要进行什么样的工作，所有必须的工作内容，就是岗位设定的依据。
第二个层次的要求，是人员与岗位的匹配性。一个岗位只能落实在某一个具体的人身上，那么这个岗位的工作范围，必须是某一个具体的人有能力承担起来的。比如机械设计岗位与电气工程师岗位，只能由不同的人来完成，如果硬要设定成一个岗位，估计能胜任的不多。
现在我们部门项目经理岗位，经常让我想起《鹿鼎记》里的一段情节。韦小宝带领大队人马出征，打了胜仗，他高兴的手舞足蹈，嘴里胡言乱语发布各种让手下不知所云的“命令”，没人能听得懂。不过这并不影响实际效果，因为他手下的将领都是老手，他们不管韦小宝说的是啥，会按照应当的程序与方法进行下一步的工作安排。
一个身处项目经理岗位的人，如果对技术一窍不通（也可以说七窍通了六窍），那是不可能把岗位职责做到位的，别说做到位，经常还会起反作用。
在项目执行过程中，确实需要一个人上传下达，交通内外，但是不管是上传下达还是交通内外都会涉及到许多专业知识，如果对专业知识没有一个基础的了解与领悟，那就会变成留声机传声筒，纯粹的一个复制粘贴过程，并且有时候还会出故障，出bug，导致传递的内容出现失真情况。
在我看来，目前我们部门的现状，现有项目经理岗位的人员大部分需要调整，应该由销售岗位的人来兼任。虽然销售同样也不懂技术，但是他是直接面对客户的人，负责与客户的对接工作是绰绰有余的。剩下的事情，由技术人员直接与客户沟通，反而能去掉因为隔了一层而理解不充分的情况。
项目经理的最佳人选，是从现有技术员里面培养。其实所有能力都是培养出来的。尤其是待人接物这种对外的沟通工作，并不是技术人员的天敌，是完全可以学会的。反而是不懂技术的人，想学会技术，比较困难。毕竟技术的专业性太强，不是那么容易掌握的。
机械设计岗位与电气工程师岗位，都可以作为项目主导人的培养对象。一开始可以由销售来适当配合一下，锻炼上那么一两个项目，就差不多了。
公司层面，可能对技术人员有一些误解，认为凡是搞技术工作的都容易一根筋，不太会说话，不懂与客户沟通，所以不可能做项目经理。其实，只能说，那是谣传。
如果不把岗位人员调整到位，那么再好的岗位激励制度，也不可能发挥出来积极作用。就像缘木求鱼南辕北辙一样。
