最近跟一个朋友聊起他的销售团队的问题。
很有意思，他谈到最多的竟然并不是销售问题，而是生产部门的交期问题。由于他们的产品有很多属于小批量、个性化定制性质，在生产部就有很多加塞的订单。在生产车间呆过就知道，临时加塞的单，对于遵循流程的生产部员工来说，简直是噩梦。但是加塞的单，却是永远绕不过去的一道坎。只要做生产，就一定遇到临时加单。
加单是个问题，也不是个问题。关键就看管理者怎么处理。最怕出现的情况是，生产部门都说可以交货的，而最后往往却交不出来。
就因为这个事情，老板在跟生产经理交pi流ping过很多次。生产部的负责人的解释，就说人不够，加班费也没给够。老板当然不买账，一定要加人加钱给加班费，是个人都可以做了，那请生产经理来干嘛。
成本正是老板最看重的问题，如果生产经理开口就说这种理由，相当于从来没有思考过。他有没有其他解决方案呢？最简单的，比如做些夹具，做些工具，这是最简单有效能提高效率的方法。连那个做销售出身的老板也想到，在装车的地方安装一个升降台，就节省了不少人力物力。然而生产经理却并没有提供过其他方案，才是最大的问题。
就这个问题，这位老板朋友向我提出了一个问题：这位生产经理的情况，是态度问题，还是能力问题？
我想他作为一个大老板能跟我探讨这个问题，可能是因为我既做过生产管理，也做过销售管理。而我作为一个工科男，我并不喜欢把任何问题都归类到态度问题，因为态度不可描述，不可量化，就算可以评估，他也无法改变；能力是可以评估，更加可以改善。
我宁愿认为这是一个能力问题，而不愿意相信他是一个态度问题。当然，这里并不是说要如何找到能力问题，因为生产管理需要管理的能力，销售工作需要销售的能力。
销售中的能力，最大的作用是“让客户满意”，这是一种感觉，很难测评。而生产管理中的能力，并不是谈感觉。因为生产中的任何结果，都可以通过数据来评估。
1
老板为什么会不满意生产经理的做法呢？
讲的都是感觉，而实际上，生产经理是最不应该讲感觉的那个人。
一个生产经理在不能如期交货的时候，在产品质量出现问题的时候，用各种理由来解释，就说明这个生产经理没有什么价值，能力不高。作为一个生产经理，他至少要知道车间的产能是多少，产品质量处于什么水平，成品率是多少。哪怕这些数据不稳定，只能说明管理水平不高，但是这些基本数据还是可以有的。
如果连这个数据都没有如何，就不要谈怎么优化了。
更可怕的是，做生产的不懂得评估产能。
其实这还不是什么难点，只需要做基本的调研，我以前就是拿着秒表在旁边卡时间，基本产能就知道了。一款产品要花多少时间生产出来，起码心里有数。当被人问起来，什么时候能出货，起码能够回答的出来。
最怕的是做生产的像销售那样子，学会了狡辩，那就太可怕了。
生产工作，毕竟是非常理性的，如果想说服力去进行激发员工的热情，这是已经很可怕的事。曾经有一些咨询师就是提倡通过股权激励、对赌的方式去让生产经理去冲刺效益，表面效果很好，可是最终这些员工全都会跑掉。可能当时的项目可以做出来，但是到了后期，项目一旦多起来，员工就受不了。平时加加班可以，但是不可能让员工一天工作20个小时，这是完全是不可能的。
所有的生产作业，都是建立在一个螺丝钉，一根线，一个动作的基础之上，而不是靠诡辩就能做出来的 。
2
说到实干，国内最大最好的典范莫过于华为了。
不看她的工业类项目，就手机这块也可以看得出来。记得当年我买的第一部智能手机，从最早的荣耀开始，纯粹就是因为便宜而买的。当时的心态是，有手机比没有好。那时的国产手机都被骂是山寨货，一直骂到2018年。
到今天为止，华为的手机经过了这么多年的迭代，真的算是开始逆袭了。因为自从P20pro上市以后，论坛里就有很多颜控提到华为手机的拍照功能好。而这一切都是华为一直在那在各种技术上的研发投入得到的回报。
从早期几年开始决定做自有芯片开始，华为就花大投入进行研发。
芯片的研发技术还真不能抄，也不是说你想抄就可以抄得到。
举个例子，X米因为x通爸爸不给芯片，就只有玩饥饿营销。x通爸爸什么时候心情好了，就给你一点出货量，他说芯片价格是多少，那就是多少。
雷布斯为了解决这种窘境，只好自己研发芯片。但是研发就真的是以前那种搞个扫描仪抄抄数那么简单？
太天真。
这种想法简直就像看了几套题，就以为自己能拿奥数世界冠军一样。雷布斯投了不少钱做澎湃芯片，两年前S1上市，到现在S2都不敢提。据说几次测试失败，每次四百万刀，砸下去连个水花都没见。
知道华为芯片多不容易了吧？
为什么做不出来呢？
因为这些工作，急需要知识，也需要经验。知识可以复制，经验需要积累。工业品的研发、测试、生产就是这么残酷。不像很多所谓知识类产品，比如说开发个课程，闭门造车一两周就可以开发出来。工业品的研发真的不简单，需要人耗费脑力、体力，还要用真金白银砸出来。
这还只是在芯片研发上的努力，还不算那些为了吸引颜控而跟索尼合作开发的镜头，还有自己为了吸引游戏控而开发出来的GT算法，这也是给游戏加速30%的逆天技术。
这些技术的研发投入，每一项都是每年以亿为单位的投入，而且还是美刀。
研发类的工作就这么残酷。来不得半点虚的。
3
在生产管理里面也是一样的，项目里的各种改善措施，其实都是用资源砸出来。
以前我们为了解决一个生产问题，不惜停工半天搞大清洁。试想一下，停工半天，厂房租金，机器损耗，几十号人的工时成本，这些都是白花花的银子，竟然不拿来做生产，想想都可怕。
但是当质量问题真的解决了，权衡之后发现报废率降低了，总体来说还是有盈利的。于是这项措施，就成为日常维护的必要工作。
每一个生产改善的方法，都是用成本试出来的。而不是单单靠逻辑推理，动脑筋想想，再在会议上打嘴炮打出来的。
4
即使是在科学探索领域，每一种理论的形成，也都是有大量的资金和人力砸出来的。
最近的中国95后博士曹原登上《自然》年度科学人物榜首。
曹园发现当两层平行石墨烯堆成约1.1°的微妙角度，就会产生神奇的超导效应。《日本经济新闻》网站19日报道称，曹原为“石墨烯驾驭者”，他的发现开创了物理学一个全新的研究领域，有望大大提高能源利用效率与传输效率。
在这个报道中，我们可以看到“发现”一词，而不是叫做推断、猜想。所谓的发现，是真的在做过了上万次的实验，才能找到一点点的变化规律。这过程中，既要有扎实的专业功底，也要有运气成分。在这么多次的实验结果当中找到最优解，真的跟中彩票没什么区别。
虽说现在可以通过计算机模拟运算，但是计算机也仅仅能筛选了大部分常规的变化。还有一些细微的变化，还是需要人的肉眼和思维去发现。
还是那句话，科学研究也不是讲道理讲出来的，而是都是花费大量精力财力砸出来的。
5
至于销售工作，我们常常说销售靠的是口才艺术，实际上就等于忽略没有实干部分。
真的是这样吗？
事实是，销售结果既要说出来，也要做出来。
话说，做的多的业务员，利润率都会比较在水平线上下，而口才好的，往往利润率会比较高。
当时相对的，口才好的，就不太肯干；而肯做的，往往单会多一点。一个销售团队里，还是需要这两类人互补。至于说口才又好有肯干实事的，那都是百里挑一的好好手，可遇不可求。
比如我这个朋友，就是可遇不可求的这类人。这种人为什么不可求？这不，都自己当老板了，不可能去打工。
当然他也有一些困惑，毕竟在销售工作中，他是一把好手，但是对于带销售团队，他就完全外行。
比如过去参加展会，做完展览就完了，也没留下个什么影儿，在现场下的订单，就该下了就下了，没下就没下文，所以属于一种非常粗放的的管理状态。这次我建议他们梳理整个展会流程，把潜在客户资源留下来，加以培养，在做二次促销。同时也对他们的一些关键的工作，设定了标准。比如说怎么加微信，怎么回访，多久回访，用什么标准判断那些客户最价值。
建立了这一套标准后，他们再整个展会前后两个星期的也足足涨了3倍。（至于相关细节，我会根据评论回复量来看看要不要写出来，如果回复没有超过10个，大家兴趣不高，我就不写了。）
话说，人还是那些人，话术我也没给过，不过只是规范了一下销售的操作流程，就有这么大的增长，可见实际落地的工作，在销售当中还是有非常重要的作用的。
所以销售如果只是靠口才，这玩意儿太飘，不是不能优化，但是不确定性太高，优化成本也高。方法是有的，我也给过很多身边的业务员朋友一些建议，不过这种方法见效比较慢，而且不是每个人都能接受，我一般不会乱建议朋友用。
Sum
口才再好，只是包装，这仅仅是加分项而已。
而真正有效果的，是你的产品做的好不好，你的工作有没有按照标准做好。
也就是我们常常说的实锤。
话说，你的标准是什么吗？
