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1.以客户为中心，以生存为底线的管理体系。实现外部压力无衰减的内部传递，提升响应客户需求的速度、强化组织整体的执行力。

2.人力资源管理的基本出发点：劳动是公司价值的体现；导向开放与熵减，持续激发个体创造活力。

3.人力资源管理的理念与实践体系：

[if !supportLists]（1）[endif]构筑公司核心价值观底座：以客户为中心；以奋斗者为本；长期艰苦奋斗。

[if !supportLists]（2）[endif]形成自我批判的纠偏机制：烧不死的鸟是凤凰；泥坑里爬起来的是圣人。

[if !supportLists]（3）[endif]打造价值创造的管理循环：全力创造价值（生存能力）；正确评价价值（以客户满意为唯衡量，以责任结果为导向评价组织与个体，员工贡献要大于成本）；合理分配价值（多劳多得，组织的激励资源来源于获取分享，个体激励与机会分配向绩优者和奋斗者倾斜）。

4.人力资源管理的坚实基础：形成了两种创造驱动力：精神文明和物质文明；构建了三个创造要素管理体系：干部+人才+组织。

5.“一切工业产品都是人类智慧创造的。”

6.熵的概念，要熵减不要熵增。

7.人才队伍建设：确立了“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的人才管理理念，初步形成广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研，尊重人才但不迁就人才的人才管理机制，建设了一支努力创造、专业精深、支撑公司业务发展与技术进步的专业力量。

8.精神文明建设导向持续奋斗，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化：

[if !supportLists]（1）[endif]建立了公司核心价值观。

[if !supportLists]（2）[endif]用发展愿景激励奋斗意志。

[if !supportLists]（3）[endif]构建高绩效的组织文化。

[if !supportLists]（4）[endif]形成集体奋斗的组织氛围。

9.物质文明建设基于责任贡献，坚持了多劳多得的分配理念，形成了劳动所得优先于资本所得、组织激励来源于业务经营与发展结果的获取分享、个体激励向奋斗者与绩优者倾斜的回报分配机制。

（1）确立了价值分配的总原则是基于责任贡献、多劳多得。

（2）明确了劳动是价值创造的主体，获利优先分配。

（3）确立组织激励来源于业务经营与发展的获取分享制。制。

（4）确立个体激励分配基于“以贡献定回报”原则。

（5）发挥分配的杠杆与导向作用，将回报向创造更多价值的绩优者和奋斗者倾斜。

10.确立了“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍。

11.确立了“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的人才管理理念，初步形成广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研，尊重人才但不迁就人才的人才管理机制，建设了一支努力创造、专业精深、支撑公司业务发展与技术进步的专业力量。

“吸引人才、尊重人才、激发人才，但不迁就人才”。

[if !supportLists]12. [endif]人才：培训内部核心竞争力关键就是“换脑”术。

“互联网一代”渴求更宽松的创造环境、更自主的创造过程、更激动人心的创造意义、更新鲜的创造技能。

13.组织：“团队的兴起”平台+业务团队式的敏捷组织模式。

14.企业：“跨越旧边疆”，组织边界不断开放。

15.公司持续价值创造的使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

16.让组织始终充满活力。

17.人才培养：“以业务为中心、以结果为导向，贴近作战一线，能使业务发展”

18.自我批判是公司发展方向持续保持大致正确的纠偏机制，是公司发展机体持续净化和进化的有效机制。促进“聚集工作、讲真话、做实事、努力奉献”的求真、务实、简单、奋进的工作氛围形成。

19.用集体与个人的荣誉感，激发组织与员工群体持续创造的更大责任感。

（1）要重塑大公司、中集体、小团队的集体荣誉感。

（2）要及时对先进人员进行荣誉表彰。

（3）要荣耀感激发更大责任感。

注重公司内价值创造和分享文化。

[if !supportLists]20. [endif]一线作战团队主官要敢战、善战，要充分发挥其自主性、灵活性、机动性和协同性。

[if !supportLists]21. [endif]“努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源”，让内部英才辈出，外部优才汇聚，建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的人才队伍。

[if !supportLists]22. [endif]人力资源管理要来源于业务、服务于业务，构建“以业务为中心、以结果为导向，贴近作战一线、使能业务发展”的人力资源自身体系。

[if !supportLists]（1）[endif]人力资源管理要以业务为中心、以结果为导向，为公司打造领先的人才要素。

[if !supportLists]（2）[endif]打造优秀的人力资源自身队伍，更好地为业务服务。

[if !supportLists]（3）[endif]要形成贴近一线、灵活机动的人力资源组织运作与政策管控。

23.企业宏观层面，把华为视为一个生命整体，要从企业整体运作的战略高度解决熵増。即利用企业的厚积薄发和开放合作，解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。

（1）个人微观层面，华为是无数个体的人，重在从人力资源管理角度，探索如何激发生命的活力，从而解决人的惰怠和熵増。

（2）华为这台活力引擎的轴心是客户，是否为客户创造价值是判断有序无序、熵増熵减的标准和方向。