【本文转译来自：Insights on Corporate Talent, Learning, and HR Technology，作者：JOSHBERSIN· PUBLISHED NOVEMBER 15, 2018】
我无法告诉你我和公司开过多少次会议，讨论改变他们的绩效管理流程。追溯到2015年，马库斯-白金汉姆和阿什利-古道尔（都是我个人的朋友）等人写了很多文章，说要改变年终评级，实施定期反馈的做法，减少管理者在这个过程中的权力。
很多人引用1998年《人事心理学》和2000年《应用心理学杂志》的研究，认为评分者是有偏见的，不可靠的，几乎50%的绩效评分差异是基于管理者，而不是员工。换句话说，年终考核是不完美的，我们需要更好的数据来做出好的人事决策。
好了，我们进入2019年了，辩论还在继续。德勤咨询公司的BersinTM最近发布了高影响力绩效管理研究报告，发现这个过程仍然 “被普遍鄙视”（净促进指数为-60分），但96%的公司会进行绩效考核，86%的公司会以某种形式使用绩效评级。
我研究这个话题已经快20年了，虽然这是一个永远无法完全解决的问题，但让我试着总结一下我认为我们的现状。
1/ 在经济的驱动下，绩效管理的目的已经发生了变化。
我问领导者最重要的问题是 “你到底为什么要这样做”？你想达到的结果是什么？ 毕竟，如果管理者善于管理，他们是不是应该一直在 “管理绩效”？
2006年，当我们第一次研究这个话题时，研究发现，80%的公司表示，绩效流程的主要目标是 “竞争性评估”，换句话说，这个流程的目的是把人放在一个9宫格上（绩效与潜力），决定谁能拿到最多的钱，决定谁准备好了晋升，并给管理者提供一个指导人们离开企业的工具。
我的一个客户这样说。 “从某种意义上说，绩效管理的过程是为了迫使我们的经理人进行艰难的对话。在我们公司，每个人总是’好心’，我们需要拧紧责任心的螺丝。所以现在他们别无选择，他们通过这个流程，我们强制分配评级，我们可以真正看到谁是高绩效者和低绩效者。”
说得不错，我不能不同意这个想法。有些公司确实会变得自满，往往在数据疲软的时候，领导们才会意识到很多人的定位不准确、培训不到位，或者是不能胜任我们想要的工作。而在这种情况下，”强制分配 “模式就起到了注入责任心的作用。我一直把它看成是一种 “对制度的暂时性冲击”，让公司重回正轨。
顺便说一句，微软多年来一直使用强制排名模式，它助长了公司积极进取、高度竞争的文化，这帮助它成为Windows和Office的市场领导者。人们并不喜欢这样做，但公司发展迅速，在最初的20年里压倒了几十个基于PC的竞争对手。
然而今天，如果你向公司提出同样的问题，他们的回答却完全不同。在Bersin的新研究中，接受调查的绩效最高的公司表示，绩效管理的目标是 “成长和发展”–帮助人们在自己的角色上表现得更好，并发展自己的事业。”[3]而这已经成为新的时尚。
如今，许多公司将这一过程改名为 “绩效发展 “或 “绩效教练 “或其他积极的词汇，试图摆脱这一过程的 “评价性”。
Bersin的研究显示，业绩最低的公司有50%的可能性说他们的绩效过程集中在 “薪酬和晋升”，而不一定是成长）。
为什么会有这种转变？ 原因很充分，主要是因为经济。
首先，”排名 “的模式对人的激励作用不大，它假设我们是在绩效的钟形曲线上运行的（事实并非如此），而且它往往会降低团队合作和创造力。其次，在今天的就业市场上，如果你不能对一个表现不佳的人进行再培训、再培训或激励，你将很难找到替代者。所以，重点已经发生了变化。
2/反馈已经成为一个流行语。它很重要，但不是一切。
发生的第二件事，我在几篇文章中已经讨论过了（请阅读 “反馈是杀手锏”），那就是我们现在相信绩效管理就是关于反馈的。顺便说一句，它一直都是。
为了抓住这一趋势，公司现在有了签到、对话、检查点，以及其他各种人们可以在工作中收集数据的方式。这个领域的先驱之一，BetterWorks，现在在其客户群中拥有数十万个 “反馈会话”，他们正在应用人工智能和情感分析来找出什么样的反馈与最高绩效团队相关。
我最喜欢的CHRO之一，巴塔哥尼亚的Dean Carter分享了数据，数据证明，更经常与经理签到的员工，从统计学上看，他们的绩效更高。所以，创造一个环境，让人们能够并且确实与他们的领导保持一致是非常重要的。
一年前，当我和思科谈起这个话题时，Ashley Goodall提到，使用工具进行反馈真的很有帮助。由于我们都很忙，无法与经理面对面交流（我们经常有多个经理），因此在网上获取和给予反馈就很有帮助。就像问 “这是我正在做的工作，这些优先级正确吗？”或 “你能帮我解决我遇到的这个特殊问题吗？”这样简单的问题，真的能起到作用。Bersin的研究发现，同行之间的反馈也有很强的积极效果–所以这不仅仅是员工对管理者的反馈）。
但这并不像听起来那么容易。在Bersin的新研究中，只有22%的公司系统地做到了这一点，这其实是关于文化的声明。有些文化提倡全方位的开放反馈，有些则不然。而这往往是一个由公司成熟度驱动的问题。
例如，在科技行业，像谷歌这样的公司启用了大量的反馈（见证了今年的罢工），没有人可以反驳谷歌在过去几十年的成功。但在许多其他科技公司（Facebook、Uber），关于骚扰或不良行为的故事后来都会泄露出来，很明显，人们并没有以公开的方式说话。
即使你有一个出色的CEO，似乎什么都知道，但研究表明，反馈是一个重要的工具。我刚刚会见了加州一家发展最快的软件公司的CHRO，她告诉我，他们的工程副总裁每个月都会做人才评审和薪酬调整。为什么呢，他真的很想知道大家的工作情况，他每天都在争夺顶尖人才。
从HR的角度来说，”反馈 “这个词有点问题，因为它有负面的含义。所以只是告诉大家 “我们有了新的反馈系统，所以请大家使用它”，可能会动心，也可能不会动心。Bersin的研究发现，绩效最高的公司更有可能对员工进行反馈方面的培训，他们会给员工提供指导和工具，让他们更容易进行反馈。
记得上世纪80年代，我还是一个年轻的职业者时，我收到的绩效考核，其中一个经理是个**（傻mao）。他从来没有说过我的业绩，直到年终，他才把表格递给我看，眼里充满了尴尬。尽管IBM公司的管理培训力度巨大，但总觉得有些意外。于是我学会了把文件扔进垃圾桶，说 “哦，好吧”，然后继续工作。 现在的我可能会在LinkedIn上找工作，但那时的世界已经不同了）。
所以，把反馈当成一种文化的东西，它需要时间来发展。仅仅买一个工具，然后说 “让我们开始互相反馈吧”，其实是行不通的。人们需要几年的时间才能感觉到安全地给予良好的反馈，而你的领导团队必须示范和支持这种过渡。
【未完待续】
篇外话：好的反馈需要在工作中进行，只有将工作目标、执行过程追踪好，并在过程持续辅导、持续反馈，才能更好帮助员工获得成长！
