从互联网大佬转型为专业投资人之后，程浩发现，多数企业在产品创新和业务创新中都存在两类问题，一个是“痛点不痛、刚需不刚”，也就是需求找错；另一个是解决方案做错。因此，精益商业思维应成为每位创业者和企业家的必备常识，它能够帮助企业以更快的速度、更低的成本去逼近有效的方案。
书里面的方法论非常接地气，案例详实，比《精益创业》更符合中国国情，互联网从业者值得一读。
作者总结了几十年互联网的从业经历中的有效经验以及踩过的坑，选取了大量的实例，分享了什么是精益、常见的不精益有哪些、怎样才能做到精益、企业如何进行有效创新以及未来的机会在哪里。
01 什么是精益
要做一件事情，先在小规模、小范围内把商业模式验证好，再继续扩张，也就是先追求效益，后追求规模。
作者举了共享单车的例子，如果钱不多去运营，肯定会花很多时间打磨产品，比如车能不能更轻，成本能不能更低，要不要换实心锁，还会花很多精力把一个城市的模型跑出来，把详细的财务模型优化好，才知道能不能推广到其他城市。但是钱很多的话，公司可能在没有算清细账的前提下，就提前进行扩张，资本市场过热，让大家背离了精益的做事方法。
精益的精髓就是Fail cheap,很便宜地试错；第二个是Fall fast，很快地试错。
02 常见的不精益有哪些
第一点，刚需不刚，痛点不痛
什么叫真正的刚需？
就是三点：极大提升效率、极大降低成本、极大提升用户体验
什么叫极大提升效率？
没有QQ和微信之前大家只能用BP寻呼机或者电子邮箱沟通，发邮件过去需要5分钟，等回复还要再等5分钟。所以QQ、微信等即时通信方式的出现，极大地提升了人们沟通交流的效率。
什么叫极大降低成本？
工厂的自动化设备及工业机器人，一台工业机器人可以承担四个人的工作量，四个人一年的工资要20万元，但一台机器人的成本可能只有20万元，而且可以连续工作四五年。对于企业而言，这就是极大降低成本。
什么叫极大提升用户体验？
最好的例子是iPad，在iPad之前，从没见过工艺如此复杂，但操作又如此简单，连小孩都能轻松上手。
但是要注意一个问题，即使当前有需求，但未来市场发展趋势不好也是大问题。
作者从事投资工作的时候，一般问创业者最核心的5个问题：
项目产品是否为刚需
市场容量和市场发展趋势，也就是你做的这件事天花板有多高
商业模式，也就是怎么赚钱
为什么是你做而不是别人做
护城河在哪里。常见的护城河：1.网络效应，用的人越多越有价值;2.锁定效应，特别是对于很多to B类企业;第三是技术技术领先，最典型的案例是大疆;4.规模效应，在芯片领域非常明显。
第二点，解决方案做错，并不是每一种方案都有效且合理
任何一个刚需都有很多种解决方案，但并非每一种方案都有效且合理。
以智能手机为例，智能手机的待机时间是比较困扰用户的问题，如果只是增大电池容量，会导致手机又大又重，解决了一个问题，但又导致另一个更大的问题，所以这个解决方案显然不够好。
那还有什么解决方案？一是期待未来电池技术能有突破，二是是普及现在有些厂商采用的超级快充技术，三是共享充电宝。由此可见，这么多解决方案，并非每一种方案都有效。
第三点，闭门造车不懂用户
企业不跟用户接触，闷头自己想，一做就是半年或者一年，期望结果一出来就能给全世界一个惊喜，最后才发现做出来的东西没人要。这些人通常是有什么心理呢？首先是怕被巨头抄袭，其次是提防其他创业公司。
第四点，过早优化过早扩张
在核心需求还没有得到验证的时候就扩张，考虑规模化，在大公司比较常见。
第五点，隐形成本
隐形成本是无法精确计算的成本，比如沟通成本，培训成本，团队磨合成本，这些东西很难去量化。很多早期创业公司往往只重视显性成本，而不重视隐性成本。
03 如何做到精益
精益商业思维整体来说有三个步骤，一需求探索，二用户验证，三推广。
先通过简单的方式探索需求，再通过mvp去收集用户反馈，验证成功则推广，不成功则返回，然后继续做需求探索。
第一步，需求探索
需求探索的核心是6件事：
1.找痛点。
2.用常识判断是不是痛点。不可能把所有的风险都用MVP去实际验证，可能10个问题里面有9个问题是通过常识去判断真伪，只有一个风险难以确定才去做MVP。
3.头脑风暴。如果是团队里的老大，一定要自己少说，多听别人讲。如果头脑风暴的结果是大家都觉得挺靠谱有需求，那么就要开始寻找核心用户。
4.找到核心用户。谁的痛点最痛，谁就是核心用户。
5.核心用户访谈。用户访谈要保持开放式的讨论 不要让用户做选择题。
6.总结。总结出想象中的用户痛点跟实际调研的结果是否一致，想象中的解决方案，跟实际调研之后的方案是否一致。如果一致就继续下一步，也就是用户验证和MVP，如果不一致就回到需求探索的步骤。
第二步，设计MVP
1.找出最需要验证的一个问题。每次只验证一个问题，其他问题用常识来判断。
2.针对这个问题设计一个最简单最有效的MVP推给核心用户去体验。任何MVP都是有成本的，所以和验证这一问题无关的功能一定不要出现,要把做MVP的成本降到最低。
3.做数据搜集，亲自体验，然后再次访谈。数据好并不代表真的好。
4.验证假设。通过前面的MVP数据收集评估以及自己的切身体验，要对之前验证的问题下一个结论，也就是这事到底有没有得到验证。如果验证不成功，则避免了可能会持续很久的错误，如果成功了，就可以大刀阔斧地开干。
第三步，进行评估
做完mvp之后，我们要接下来做这三件事：数据搜集，亲自体验，再次访谈。目的是验证假设，评估一下我们做的事情是否真正可行。
1.收集信息，善用数据分析，但别迷信数据。在这个过程中可以采用漏斗式分析，切片分析，A/B test和灰度测试等多种方法。
2.避免KPI导向。KPI是手段，不是目的，不能为了KPI而KPI。
04 及时进行企业转型
做MVP验证假设之后可能是好的结果，也可能是不好的结果，这时就需要企业进行转型。
第1种，精简型做小而美。以前做的东西大而全，现在只保留其中的一部分，或者以前做全产业链，现在只做其中的一个环节
第2种，扩充型做全套，把之前的业务放大
第3种，to C转to B
第4种，自营转平台
第5种，收费转免费，最经典的案例就是杀毒软件
第6种，代理转直销或者直销转代理
第7种，技术方案转型
05 精益的局限性
精益绝对不是万能钥匙，也有局限性，甚至是误区。
首先，不可能为每一个验证做MVP。时间成本太高，只选择风险最大、最需要验证的部分去做，其他用常识进行判断。
其次，有时做MVP会错失一些机会，特别是在竞争激烈的时候。做MVP，即使模式再轻也需要时间和成本，对于时间窗口短的项目，MVP可能会让你在竞争中处于劣势。
第三，产品的实体性越强，开发中的精益性就越少，用户必须看到完整的产品才能判断产品到底好不好。
第四，在某些时候向用户寻求建议的价值不大，比如说经典的汽车和马车的例子。
作者最后介绍了怎么用精益的方法管理企业内部创新，作者还认为未来的大势是人工智能，并进行了详细的介绍。书中案例翔实，非常值得一看。
