示例：深度追问“说服影响”能力

面试背景：说服影响是很多岗位的人员需要具备的素质项，为考察候选人是否具备说服影响的能力，面试官需针对候选人的经历进行一系列的深度追问，最后根据候选人过去的经历和行为，判断候选人是否具备说服影响这项素质。

Q：请描述一个你和公司高管在解决某个问题有不同意见时，你是如何处理的事例。A：说一个印象最深的，有一次说服管理层关于人力资源变革的事情，当时遇到了很多不同意见。

Q：能分享下当时为什么要进行变革吗？A：当时公司业务正处于不断拓展中，我们在全国很多大中城市都设立了分支机构和办事处，遇到各地薪酬体系不一致的问题，有的地方还同时出现了几套不同的薪酬标准。公司缺少成熟的驻外薪酬标准，这个不均衡造成很多员工的不满，甚至引发大量人员流失，所以我提出要进行变革。

Q：当时你具体提出需要做的是什么？A：我提议进行人力资源集中化管理，但是管理团队基本都表示反对。他们觉得各城市自行管理，人力资源工作更能贴近当地实际，而且目前薪酬也没出现太大问题，不用花力气解决，但是我不这么认为。

Q：那当时大家反对，你是如何处理的？A：我在沟通前做了一份详细的人力资源集中化管理的分析报告，有论据才更有说服力。

Q：能分享下这份报告的内容吗？A：首先我结合公司的战略，阐述集中化管理的目的和优势，简单来说，首先有利于信息共享，进行资源整合；其次从公司发展来看，集中管理有利于发挥集体效应，便于统一思想；最后，各大模块统一管理，有利于节约企业管理成本。

Q：除了报告还做了什么？A：首先是获得分管领导的支持，在制作报告的过程中多次与分管领导进行沟通，当报告成熟后，至少有九成把握时，再与高管团队进行汇报。

Q：你与直接上级沟通了几次？他是如何改为支持你的？A：来来回回不停地沟通，一开始他不支持，我不停征求他的想法，和他沟通报告的思路和内容，并提供了明确的测算数据，于是他后来非常支持我。

Q：然后呢？A：后来我们列举具体的行动计划，有明确的实施步骤及责任人，最后在他的支持下召开关于这个项目的高管会议，由于准备充分，并且有具体的数据，最后成功获得了大部分高管的支持。

Q：这个项目实施了吗？效果如何？A：这个项目是自上而下推动的，项目顺利启动，最后相比计划有十多万元的偏差，但在可接受的范围内。

如何为公司选对正确的人，靠这些问题只是第一步，企业还需要采取以下关键措施才能固化招聘流程，而固化招聘流程对于选对人才是非常重要的。

企业CEO不轻易下放招聘权限

1.CEO应坚持人才招聘审核权。谷歌认为，“人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动”,对于谷歌的每一位应聘者，最终都有一位审核人——CEO拉里·佩奇做出最终的建议。

比决策和反馈意见更重要的是，拉里向公司传递一个信息，招聘工作是最严肃的事情，我们有责任持续做好这项工作。

CEO对人才决策的最终审核有利于所有人遵守招聘流程，防止人才招聘流程被随意打乱。

2.CEO应坚持对关键人才的面试权。CEO不仅仅是面试高管，对于间接下级和管培生等关键人才仍然需要保持面试的高投入，面试官是组织中唯一不能授权的工作。

马云在阿里巴巴500人以内组织规模的时候，还亲自面试每一个人，包括前台等基础岗位。

企业靠合格的面试官去选人

1.企业家是企业的首席面试官。大部分人对自己的面试能力都是高估的。

CEO自身业务的成功会使其高估自我面试的能力，杰克·韦尔奇在《赢》中称，他自己在年轻时选才的正确率也只有50%，经过30年的历练，到了80岁，选人的正确率也才达到80%。

因此，企业CEO要持续学习和总结经验，掌握科学的选人工具和方法，成为公司的首席面试官。

2.企业要培养一批合格的面试官。商学院大多缺少培养选人能力的专项课程，企业中也很少有员工在成为经理人之前率先接受面试能力的训练和得到面试官资格认证。

大部分经理人都是上任之后才有面试人的机会，这就意味着很多企业都是靠没有经过系统训练的面试官去选人的，选人的成功率势必会很低。

企业需要培养一批合格的面试官，依靠具备识人能力的人去选人。

德鲁克曾说：“总体上来说，经理人在晋升和人员配置方面的决策性较差。他们的平均成功率不超过0.33。其决策中最多只有1/3被证明是正确的，另有1/3勉强算得是可以的，还有1/3则是彻头彻尾的失败。在其他领域，我们绝不可能接受这么大的失败率。”

企业要像采购流程确保能够持续采购到合格的产品一样，这样才能帮助企业源源不断地招聘到优秀的人才，将企业选人精准率提升至60%以上，构建人才招聘的优势，帮助企业实现业务战略。