《大产品，小团队》是携程技术中心根据携程敏捷转型实践编著的一本书，有多位亲历者撰写。我们团队刚好正在探索适合自己的敏捷之路，一读之后觉得启发良多。
全书分为四大部分：理念篇、团队篇、技术篇、产品篇。
理念部分介绍了Scrum的基本理念和玩法，3个角色、5个会议和3套工具，以及携程在敏捷转型上的理念、方法创新，还有心路历程。
技术部分重点介绍了携程如何打造闪电交付的CI/CD体系和敏捷运维平台，核心是尽可能自动化一切。
作为一个产品汪，团队篇和产品篇是我收获最大的。
团队要小才能高效——这个是本书的最核心的思想。小团队可以从两方面理解：一方面是要把自组织自管理的理念下沉，使5-7人的团队拥有自己的目标和驱动力。另一方面是指尽量缩小独立交付团队的人数，100个人研发一个产品，尽量将其划分成多个小的团队，每个团队都拥有独立的交付能力，减少团队的沟通协作路径。
基于这个理念，书中介绍了携程敏捷小团队的组建和建设经验，一方面着力通过各种顺畅的沟通和分享，提升团队的幸福感，另一方面建立共赢机制来保证团队的高效敏捷，其中最有特色的就是OK制和投名状。
OK制，是指每个团队最开始仅由一名产品经理和一名技术经理组成，两人商量决定团队目标、业务方向等一切事宜，再根据市场反馈的情况逐步增加资源投入到该团队。在OK制中，基层员工决策、中层管理者教练和指导，高层管理者作为投资人（决定投放多少资源）。这种模式能很大程度上消除传统的“高层决策、中层传达与监督、基层执行”的弊端，让听见炮火的人决策和执行，整个链路反应更加敏捷。
另一种与OK制配合的激励机制是投名状，本质上是一种对赌机制，就是OK组与公司商量一个业绩基准线，并由团队共同拿出一笔钱作为投资。如果期末团队业绩没有达标，则这笔钱归公司所有（退团队亏损）；如果达到业绩，则拿回这笔钱（不赚不亏）；如果业绩超过基线10%，则拿回2倍的钱（赚100%）；每超过业绩基准10%，团队多拿1倍的钱。这种机制特别适合那些高收益有挑战有逻辑的业务领域。
虽然书中没说，但相信要实行这两种机制，一定会遇到很多的挑战。首先公司高层得有足够的魄力放手和共享成果；然后是中层的管理权力会大大缩水，甚至变得可有可无；最后是团队也要足够有能力和担当。在我的经验中，互联网公司中高层应该大都没问题，最关键的是基层是否能具备这种创业的心态。在实际实行OK制和投名状时，还是要因人因事。
通过产品价值模型驾驭大产品，是本书的另一个核心重点。产品价值模型是基于公司核心价值观，从用户价值、客户价值、战略战术价值三大方向出发，逐步具体和演化。携程的产品价值模型是一个树状结构，罗列了产品在不同方面提供的价值点，它明确了业务在不同时段的突破点和重心。随着产品价值模型的演进，小产品在“履带”的牵引下可以逐渐成长为大产品，每一步，产品都输出了当前阶段最核心最优先的价值。
产品篇还有不少方法论和机制，如跨团队的产品管理、委员会机制、创新工场等，由于笔者没有相关的经验，就不过度解读了，有兴趣的同学可以细细研读原书。
