课程大纲

【引导案例】人力资源战略与规划缺失的代价

M珠宝连锁公司是总部设在中国香港的中国内地某沿海发达省份的一家国际化运作的知名大型珠宝企业，是国际铂金协会、DTC全球钻石推广中心、世界黄金协会的长期战略合作伙伴，该公司凭借实价销售的价格优势和让消费者放心的品质优势，早已成为大众心目中值得信赖的品牌。

自2006年底，M公司进入了快速发展和全国战略布局阶段，仅2007年一年就新开直营连锁店十余家，在该省份的各地市已都有布点。2008年更是加快了发展步伐，年初就顺利进入了其相邻两省（直辖市）。快速、大范围和大规模的业务扩张使公司对人才的需求极为迫切，于是M公司在2008年初不惜代价大力招兵买马，并为2009年进军其他区域做了大量的人才储备。

由于M公司一向对人力资源战略与规划重视不够，短时间内人员的大量招募和膨胀给整个人力资源系统的工作带来了极大的挑战。让管理层更头痛的是，一场源自美国，影响全世界且已蔓延到中国的“金融海啸”使M公司的业务大受影响，销售量大大缩水，不得不放慢扩张脚步。不仅业务上的难题让管理层费尽心思，大批“空降兵”的水土不服和大量储备人员的“无事可做”也伤透了管理层的脑筋。

M公司对“空降兵”在发展空间、文化氛围和薪酬待遇等方面都曾有过辉煌的承诺，但在“金融海啸”冲击下的惨淡业绩面前，“空降兵”的绩效奖金完全泡汤。感受到残酷的“事实”与美妙的“承诺”之间的落差，“空降兵”对“新主人”由“厚望”到“失望”，从而对公司的信任度下降；大量闲散的经过严格训练的储备人员，有些已令人惋惜地流失；其余坚守岗位的则因职能空档而白白增加了公司的人力成本……

关键的是，陷入这种困局的并非M公司一家，迄今为止，在所有重视人力资源战略管理的企业中，真正富有成效的只是凤毛麟角，绝大多数都存在这样或那样的问题。那么，人力资源战略管理如何才能做到实务?如何才能做到创新？如何……

一、人力资源战略角色如何转换

人力资源战略，是企业管理中最重要、最根本的部分，它决定着企业的兴衰成败，决定着企业未来的命运。人力资源战略管理，就是系统地将人与组织联系起来的，统一性和适应性相结合的人力资源管理，它是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。

1.1 折纸图形游戏画创新

1.2 人力资源战略管理系统图谱构建

1.3 人力资源战略管理职能转变要素

1.4 互联网与大数据时代的管理变迁

1.5 视频观赏与点评

二、人力资源战略管理如何操作

人力资源战略管理的五大关键

塞格拉姆的欧洲培训与发展部主任荣尼·斯迪基斯特指出：“人力资源人士……必须跳出行政管理的职责，成为人力资源管理的战略思想家。”

是的，人力资源战略管理需要模型化——去模型化——再模型化。

2.1 如何进行人力资源现状盘点

2.2 如何进行人力资源需求预测

2.3 如何进行人力资源供给预测

2.4 如何制定人力资源规划体系

2.5 如何连接企业文化建设工程

三、工欲善其事，必先利其器

人力资源战略管理的三大工具

3.1 如何教练

正如特伦斯·夸伊在《跨国界领导》中提出的，他们需要超常的才智、敏锐的感觉、谦逊的态度。教练及领导者在推动每天的业务变革，我们不能把创新、转变方面的雄心壮志寄希望于通过有限的语言来使之具体化。

“教练”让我们思考：如何用标杆案例实践本企业的人力资源战略管理？

3.2 如何复盘

案例解读：联想公司认为复盘是一种学习方法，更是一种行为习惯。“通过复盘，我们今年的总结和规划质量大大高于去年”。

“复盘”原是围棋术语，本意是对弈者下完一盘棋之后，重新在棋盘上把对弈过程摆一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。

复盘具有明确的结构与要素，必须遵从特定的步骤进行操作，不仅回顾目标与事实，也要对差异的原因进行分析，得出经验与教训，这样才能算是一次完整的复盘。

“复盘”让我们思考：如何回顾、总结、规划、计划做好人力资源战略管理？

3.3 如何引导

“引导”愿意是让事情更容易，简单地说，就是如何协助一群人从A点更容易走到B点。

“引导”是一项能够有效调动一群人的积极性、促进高质量合作的能力。

“引导”让我们思考：如何激发“集体智慧”群策群力做好人力资源战略管理？