根据本书线索，转换成任务并完成以后，就应该是以主人翁的心态，跟进和维护它。那具体怎么做呢？本章提到两个关键词：规划和迭代。其中规划是以产品方为中心，收集充分、完备的信息，憋个大招然后放出来；迭代则是以用户反馈为中心，一步步地不断响应形成产品。规划是基于理想和价值观的远视（做正确的事），迭代是基于现实的近视（正确地做事），二者相辅相成。
规划在这里指的是商业规划，除了要回答MRD里的Why（为什么做这个产品）、What（MVP如何满足Why的）、How（项目计划及风险对策是什么）之外，还要说清楚一句话的业务定位、一个业务模型(业务组成部分及关联、产业链角色及利益平衡、自己的赚钱方法等等)、三五个业务关键点（P224)。还有一个长短之说，长是产品或产业终局判断，短是最近3～6个月要做啥。然后讲了一个实例，从规划讲述了一个你不知道的淘宝诞生记，看完你会发出哦？哦！哦～的感叹。规划是确定做什么，大公司里是通过确定不做什么来确定做什么的。不做什么的判断用到一个工具：诘问，又叫苏格拉底法，就是通过一连串提问&回答来提升思考的深度，让没想清楚的PM自己知难而退，坚持下来的就是要做的。书中有详细内容，有兴趣可以翻看一下(P227)。接着讲了一个提升规划能力的方法，就是小组成员轮流宣讲自己的产品规划，然后其他组员点评好的点和可以更好的点。个人觉得虽然取长补短，但组员毕竟不专业，要是提的点把别人带歪了咋办？觉得用上上面那几个点+诘问法来评判可能更好一点。
迭代是围绕用户反馈快速响应，如何快速响应？苏大提到了敏捷，而且迭代这个篇幅基本上都是在讲敏捷。敏捷包括5个价值观(沟通、简单、反馈、勇气、谦逊)、4条宣言和12条原则。最终形成的效果就是大家形成一种习惯，每个迭代周期里，针对任务固定时间里处理固定环节，用迭代周期去刷任务，用固定的节奏抵消敏捷带来的随时可变，心里没底的不利影响。PM不要自以为是地想主导产品走向，而是在长时间轴上，随用户的成长而成长。
快：互联网公司有个特性，快生快死。所以发展出烧钱的山头多游击队的概率论，公众号、H5、PR等低成本验证的方法。呃，快生好说，快死看来得把心练皮实点才行。就这样，启则祝，未启则看《人人2.0》，3Q
