继上篇，VB模型有几个缺陷：

  （1）当库存低于人工重订货点量时，将要求组织采购，采购量是个EOQ确定的值，一般会取采购人员的经验值；

  这个采购量是没有考虑日后的实际需求量的，通用性较差的物料易造成库存积压。

  （2）人工重订货点量的确定是考虑该物料消耗是可测的，即均衡的一个日消耗量（TB）×采购提前期（LT）；

  现在小批量多品种的订单生产模式导致产品的消耗是变化不均衡的，在未采购到位前该物料的消耗突然增大，将导致停产事件。这也就是这次螺丝钉事件停产的根源。

  螺丝钉的定额是容易的，故它的采购应该由MRP运行产生，故对该螺丝钉的订货方式进行了调整。

  在俊胜公司存在许多物料仍未纳入MRP运行采购申请的方式，有一次总裁主持的会议听到一个被大家认为理所当然的事：

  辅助材料是没有办法进入ERP的？理由是有些辅助材料BOM无法定额，还有些辅助材料是反复利用的，根本没有办法进BOM。不进BOM展开MRP运行就没有办法通过ERP来采购吗？

  三年后在驲达公司把辅助材料纳入的ERP的管理，用的就是VB的方法。

  在推行辅助材料VB采购的方法时，当时确实还是有所顾虑，担心采购人员不能理解，毕竟用ERP去控制辅助材料的订购，把他们一直以来带有较强随意性采购进货方法进行了颠覆。

  在取得领导的支持下，组织了一次专项会议，向采购人员询问辅助材料的采购方式如何进行的问题？

  得到的一致回答是：低于一定的库存量，由车间人员或保管员通知采购人员，采购人员根据经验值确定的采购量进行采购。

  把业务这种方法交给ERP系统，一种VB订购方式，低于多少量、一次性进货多少由你们提供相应数据。想不到全部采购人员表现出支持态度。

  从辅助材料纳入VB订购方式的事情，得出一个应用ERP的经验：

  1、推行ERP流程前，对相应业务要摸底、充分理解；

  2、正式推行ERP流程时，要充分沟通，不仅要取得领导的支持和理解，还要取得业务相关人员的支持和理解；

  3、先解决“两张皮”问题，至少保证实际业务与ERP业务一致性，不要太着眼于业务本身的合理性和规范性；

  例如在提供VB参数中的人工重订货量（即低于多少量参数）、固定批量（即一次性进货多少量）问题上没有必要进行太多讨论和研究；

  4、在解决“两张皮”问题的基础上，对业务本身进行优化、相关数据结合实际实时调整。