在之前的很长一段时间里，很多公司都会依靠商业计划书（BP）来构建业务模型、制定战略计划或者做业务模式的创新。但是写BP需要的时间和精力，有时候还需要顶级咨询公司的参与，所以从20世纪80年代和90年代开始，越来越少的公司开始使用这种方式。

硅谷的创业文化盛行也是导致商业计划书越来越少被使用的原因之一。如今，创业公司需要一种真正灵活的技术，一种易于编写，编辑和理解的思维导图。

2004年商业理论家Alexander Osterwalder和他在洛桑大学的教授Yves Pigneur提出了一种商业模式设计，可以取代繁琐的商业计划书，被称为商业模式画布（BMC），获得了相当数量的忠实从业者。不仅有初创公司采用这种方法，还有微软，SAP和通用电气等巨头。

商业模式画布是一个可视化模板，Osterwalder将画布分为九个部分，每个部分代表商业模式中最重要的业务元素。

制作商业画布，你需要一小群人，一块纸板或一张大纸，标记和便签。当然现在也有很多在线商业画布制作的工具，帮助你提高设计的效率。

下面结合《商业模式新生代》说下各个模块在填写的时候需要注意的地方：

1.客户细分

通过了解客户，我们能够更好的定义业务核心——价值主张。

定义细分用户的时候除了考虑人口统计信息，面临的问题，日常活动以外，在移动或联网时代，还有一些因素的需要考虑：移动设备的类型，付费意愿用户和免费用户，游客型用户等。比如paypal提供了一个新的服务venmo，可以让搭乘uber的用户在朋友之前共享账单和支付。那venmo的目标用户就是uber的用户么？不一定。

2.关键合作伙伴

可从这四个方向考虑合作伙伴：

·买方/供应商。这是最常见的合作伙伴类型。

·非竞争者之间的战略联盟。就是我们常常说的异业合作。摩拜单车和每日优鲜合作，每次骑车扫码都能进行一次抽奖，奖品是每日优鲜提供的0元的水果。摩拜单车提高了活跃度，每日优鲜获得了订单（虽然是0元，但是为了包邮，一般用户往往会再买点别的）。

·合作经营。当某种业务需要的资源只有另一家公司可以填补时，就会出现这种合作伙伴关系。上面说的异业合作可以看做一种临时的合作经营。很多软件的数据分析模块用友盟的API，就一种是合作经营。

·竞合。竞争对手有可能也是合作伙伴。iPad和Kindle显然是竞争关系。但是在ipad上也有Kindle的读书软件，也可以用亚马逊会员登录并购买数据。这时候苹果也成了亚马逊的合作伙伴。

3.关键活动

关键活动就是为了实现商业模式必须要做的事情，基本上所有活动都可以统一为三个主要类别：

0.  生产。

0.  解决用户问题。

0.  平台建设。

4.收入模型

如何从不同的细分客户中获得收入，除了直接销售外，再举一些例子：

·广告：这个不用多说，目前国内大量的视频服务的收入模型之一就是广告。

·联盟营销：通过向你的用户推荐其他产品和服务来获得佣金。积分墙产品就是这种收入模型。

·订阅：saas平台上产品的按月/按年购买都算是这种模式。

·赞助：经营个微信公众号，文章末端求打赏就是这种模式。

·免费+增值：通过基本功能免费吸引用户，然后为付费客户提供高级功能。视频服务的会员就是这种模式，付费用户可以免广告，可以提前看。

5.价值主张

价值主张是用户购买产品和服务的主要原因。良好的价值主张是一种独特的功能组合，既可以解决客户的问题，也可以为客户带来额外的价值。比如网约车服务的价值主张：

减少等待时间

价格比出租车便宜

在线支付不用带现金

可以通过地图实时了解车辆的位置

针对不同的细分用户会有不同的价值主张，文章一开始的airbnb的案例中，产品对房东和旅游者的价值主张是不一样的。

6.渠道

渠道是你如何为你的细分客户提供价值主张。所以销售不是渠道唯一作用，渠道也可以用来创建品牌知名度，也可以提供售后服务。Osterwalder和Pigneur强调了在五个方面考虑渠道，其实就是服务和用户的接触点。

·让用户认知产品和服务的渠道。让潜在用户了解您的产品的渠道，比如社交媒体。定期提供高质量的内容，让受众自愿地参与分享内容。

·让用户了解产品和服务的渠道。如何让用户意识到你的产品和服务是有用的？他们需要亲身体验。目前很多测评网站和公众号，提供产品给用户测试并要求反馈，这个对于很多新投入市场的产品来说就是比较好的渠道。

·让用户购买产品和服务的渠道。如果是手机应用，就要考虑App Store和各大安卓应用市场。进入其他渠道的时候要考虑支付便捷和安全，要考虑用户是否容易接受。

交付。可能大家会直接想到物流。但是有些大型家具的交付，还会涉及到委托专门的安装公司进行安装，除了物流公司，安装公司也是渠道之一。

·售后服务的渠道。聊天机器人已经是比较普遍的售后渠道之一，用来解决咨询问题。社交媒体其实也可以作为一个售后渠道，可以跟踪上面的评论和提问。

7.关键资源

资源可以从四方面考虑：有型资产，知识，人和钱。

拿应用软件举例，有型资产需要考虑是硬件服务器还是来自云资源。知识需要考虑是否有专利，版权，许可。人就是产品设计专家、软件工程师，营销专家，客户服务代表，会计，法律顾问等等，同时考虑是自己招聘还是通过外包。财务资源，包括银行贷款，战略客户预付款和风投。

在评估关键资源时，要忽略那些对任何企业来说都是都很常见的资源，聚焦对本业务具有战略重要性的关键资源。

8.客户关系

你希望用户通过什么方式和产品服务保持关系，大致说来有这几种：

·个性化服务。比如Call Center，比如商场的导购，专门的客服人员随时提供为客户的服务。

·自助式服务。大部分软件都是这种类型，用户下载软件后自己使用，软件中提供了一些帮助文档和帮助引导。在某些情况下，用户可以通过电话，聊天或电子邮件直接与支持人员联系。

自动化服务。Netflix可以说的一种自动化服务，内容的播放列表是通过程序推荐，模仿了人向人的推荐。

·社区。Oracle，有50万活跃用户的社，帮助用户在其他用户之间寻求建议。

·共同创造。Youtube、小红书这些内容的生产者其实是用户，而它们提供的服务是精确匹配内容创建者和内容消费者。

9、成本结构

提供核心价值，维护客户关系和购买资源都会产生成本。不同的行业，不同的业务类型，成本结构会有很大不同，对于软件来说，成本结构应包括：

·运营成本 - 用于研发，销售和进行用户支持。

·资本成本 - 用于获取或升级物理资源的投资，例如办公场所租赁和办公设备购买。

·员工成本 - 用于招聘，培训和留住员工。

商业模式画布不仅在设计新的商业模式中可以用到，也可以用来分析已有的业务：

0.  找到差距，发现新的机会。

0.  创建竞争品的商业模式并将其与自有商业模式进行比较。

0.  追踪目前的显在变化。

0.  描绘可能的潜在的变化。

0.  调整团队的目标和行动。

0.  从客户的角度来看待业务。

0.  找到新的机会，合作伙伴和渠道。

商业模式画布也不是使用过一次或两次的工具，它可以是产品或者运营日常工作的一部分，比如

会议。可以在会议中使用BMC作为头脑风暴工具，统一新想法。

了解客户。我们可以尝试通过创建业务模型来了解您的客户，理解客户，为销售会议做准备。

入职培训。对新员工进行培训的时候，尤其是管理层，我们可以使用BMC让他们立即了解我们所处的位置和业务模式。

下面介绍下目前网上可以在线生成商业模式画布的工具网站

BMS商业模式沙盘

中英双语版本。便签纸模式，但是不能改颜色。制作完成的画布可以导出图片。特点是提供引导模式，通过提问回答的方式，帮助新手更好的思考和完成第一个商业模式画布。没有协作模式。免费

Canvanizer

多语言版本，但是没有中文。允许团队成员共享同一个画布进行协作，便签纸模式，可以选择不同的颜色，制作完成的画布可以导出图片。除了BMC还有很多其他画布模式可以选择，但是都有点鸡肋。创建画布的时候会进行机器人验证，需要小梯子才能用。免费

CNVS

多语言版本，但是没有中文。没有便签纸模式，看起来更加简单干净。除了商业画布以外，还有特征画布和精益画布模式可以选。没有协作模式。制作完成的画布可以打印但是没有办法导出（自己截图吧）。免费

Strategyzer

不但可以创建商业模式画布，而且附带一个内置的估算模块，如果你可以提供用户数，收入成本等具体数据数值，就可以评估商业理念是否具有财务可行性。这个网站是付费的，每个月25美元，但是首次注册可以获得30天的试用。