产品经理有 3 个主要工作
- 负责业务
- 产品远景
- 协调团队
阶段 1 ：激荡期
在新团队里，或某不太协调的团队里，大部分牢骚，质疑，请求以及抱怨都来自于团队内部。
其次最有可能的就来自于直接上级了，比如总经理或者首席执行官。因此，当产品经理「选择」将时间花在哪方面的时候，往往都是在团队协调方面，其次就是业务需求方面。
而与表现差劲的团队一起协作的产品经理，会把所有时间都花在「响应模式」上。
忙了一天确保团队成员都知道其工作职责、都有其所需、都明白为什么做这项工作之后，产品经理还要熬夜努力，尽可能完成自己负责的各项工作。
不过，当团队逐渐成熟后，这种情况会有好转。
阶段 2 ：标准期
在这一阶段，不再需要花过多时间协调团队，因为团队内部已很清晰各自负责的工作。团队协作时间久了后，我们也会逐渐意识到一些惯例化的做法和团队共同价值观。团队了解产品，知道拿产品做什么，也知道怎么做可以让产品变得更好。
你可以通过设置统一目标和关键成果，创建团队使命，并基于共同价值观积极地制定工作规范，从而使团队加速进入阶段 2 。
有时候，阶段 2 不会出现。有些团队非常不协调，可能会一直处于阶段 1 停滞不前。对于团队一直处于阶段 1 的产品经理，我只能深表遗憾，我也知道你肯定很辛苦。
产品经理仍需要将其对产品的远景与公司其他团队分享，以使其明白为何需要和她的团队合作。有时候，「具有远景」远比「证明存在」要好。
在一些公司，交流产品远景和产品进展意味着要做许多路演。产品经理可能会时时刻刻都在做 PPT，把关于她团队产品的认知呈现在一叠叠幻灯片上分享给其他团队，并私下和总经理会谈分享，从而抬高产品价值、保护团队成果、获批相关预算。
有些情况下，产品经理还有来自老板的保护伞，所以产品宣传就更加地随便。但她仍会和其他产品经理一起共享午餐，一起喝咖啡，再互相「讨价还价」。这都需要花时间。
好的产品经理必须要投入时间向外拓展延伸。如果团队能保持远景，产品经理就有更多的时间去进行必要的社交，以使得产品能在内部压力下免被淘汰。
阶段 3 : 执行期
要达到阶段 3，你得采用高效的工作方法。
插句题外话：在分享远景之前，你们团对也许已经采用了高效的工作方法。很多团队在决定设计其目标和价值观之前，直接采用了 Agile 方法（敏捷方法）或其他高效方法。在这种情形下，阶段 2 就可能是「调整团队协调」，阶段 3 就可能是「创造共同远景」。
然而，我见过最普遍的情形，我按顺序整理即是「时间创造了共同价值观，而后团队一致决定要提高工作效率」。这是我会如何去带领团队的方法，当然前提是我有新的团队。这个情况也因人而异。
最后，好的方法比如 Scrum（敏捷价值观与原则）可以降低协调成本，剩余更多时间给产品经理。产品经理才能真正专注于产品业务增长，将公司做得更加成功。这也会给团队更多自主权，带给他们更多欢乐和高效生产力。
类似站立会议的简单方法可以增强相互责任感，促进交流。事后剖析也能加快学习。Kanban（丰田生产模式中的重要概念，指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的工具）能使进程可视化。
选对正确的工作方法非常重要，尝试运用这些方法，并逐步在工作中采用。你没必要为了从其核心实践中得到价值而盲目去跟风采用 Agile 方法。
第 4 个工作？
这三个阶段是我根据布鲁斯·塔克曼（Bruce W. Tuckman）发表的著名短文《小型团队的发展序列》（Developmental Sequence in Small Groups）来定义的。很少有人喜欢公开冲突，初期团队都会经历公开冲突，毕竟这是团队努力协作过程中客观存在的情况。解决问题的产品经理作为中间人，既能带领团队熬过阶段 1，又能自由支配其时间。
就项目经理的工作而言，一部分是让团队成员之间互相交流，再一部分是召集会议告诉团队成员，「这种方法不可行。还有没有其他方法？」。当你摆脱「急救绷带」的角色，才有可能成为「维生素」。
除非你不再只顾着你的团队，否则你可能永远都无法向外去了解顾客和竞争。
在你能做这 3 个工作之前，（寄希望于）你的临时工作是带领团队向执行期奋进。但这不简单。产品经理通常只能产生没有权威的影响。她不能炒掉团队任何成员，甚至不能决定团队成员的去留。
但她可以不再当团队的救命稻草。她可以带领团队改进工作行为。她可以允许团队自行选择他们想成为谁，他们想如何工作，以及他们怎样互相负责。
选择如何去支配时间，不要让时间支配你
产品经理总是会带领团队持有远景，协调团队，但若不是一人操办所有事情的话，她总能更有效地工作。当她花时间考虑产品业务时，成功也就属于整个团队成员的成功了。
一个团队，不仅仅是一群各有所长的人。好的产品经理会致力于创建共同远景、共同价值观和工作方式，从而有时间将业务做得兴旺。
