对于真正在市场圈工作的人来说，都知道顾问咨询机构是市场圈里面作为乙方的最顶级机构，也知道顾问咨询工作是市场工作中最上游的工作，实际上一切公关公司、广告公司等都是建立在顾问咨询的基础上。并不是说处于市场营销行业下游的企业与工种不重要，而是如果失去了“顾问咨询”在战略层面的规划布局，企业整个关于市场的行为都会显得失去了“着力点”。

知道“顾问咨询”的重要性，并不代表着市场上的每一家顾问咨询机构都是“重要”的。有些顾问咨询机构确实能够真正承担起企业外脑的任务，可以帮助企业预见并实现他们不曾想过的未来；而有些顾问咨询机构虽然谈不上不负责任，却只不过是公关公司的另一种叫法，他们所承担的只是微观市场营销层面的工作；当然，还有更甚者，就是一些并不懂顾问咨询的人在“从事着”顾问咨询工作，这种骗人骗己的行为终难长久，也在破坏者产业链的整体利益。

想要获得顾问咨询机构的服务，就必须想学会判断顾问咨询机构的“真伪”。开玩笑说，从营业执照上是看不出顾问咨询机构的真假的，因为企业名称当中的“顾问咨询”字样并不代表实际的工作能力与工作效果。既然企业名称无法分辨真伪，那么恐怕“成功案例”也很难真正证明一家顾问咨询机构的价值——站在甲方的角度，很难判断一个成功案例的实际策划、执行方到底是谁，也就无从判断坐在对面的“顾问”到底能够对自己有怎样的帮助。

实际上判断一个顾问咨询机构的“真与假”很简单，只要在现场，让这家机构的工作人员“就一个相对复杂的结果提出解决方案”就可以了。

甲方与乙方会面，最重要的部分并不在于互相倾听对方讲述的企业背景、历程……，而是在于乙方能否解决甲方面临的问题，而甲方能否支付乙方想要的回报。在这一过程当中，甲方是相对主动的，因为只有在对乙方提出的方案肯定之后，甲方才会去考虑回报的金额以及支付方式等，由此，甲方需要提出问题来检验乙方的能力，乙方也需要有足够好的方案来打消甲方的疑虑并保护自己的利益。

通常来说，甲方如果让乙方的顾问咨询机构就本企业出现的问题提出战略规划、解决方案与执行步骤是不合理的，因为乙方本来就要凭借这些问题的答案向甲方收费，如果在交谈中乙方就把所有的细节都讲述清楚，那么甲方完全可以跳过乙方自己执行，同时，如果乙方不把细节讲清楚，那么又很难让自己的论述有足够的说服力。因此，甲方或乙方在此时的最佳选择，是就一个共同认知、并认可的商业模型由乙方来提出自己见解。

从评判角度来说，在乙方的整个论述当中，最重要的是：合理性。很多人会把“合理性”与“执行力”挂钩，这么想不能说全错，但是至少是没有看到“可能性”的全部，所谓的合理性，并不是说交谈中的甲方＋乙方对战略、执行可以百分之百的完成，而是指战略实施所将要达成的结果是否可以让参与进来的各方满意，这里面的“各方”并不是甲乙两方，而是包含了后续有可能参与进来协助实施执行的各个方面——也许甲方无法独自完成，也许乙方无法独自完成，但是只要所提出的战略规划创造出的价值可以让参与实施的每一方都获益，那么总会有希望得到利益的方面加入进来，以帮助整个战略得以顺利实施的。

详细描述一下，乙方所提出的战略规划要包含从宏观高度到微观执行这两个主要部分。合理性方面则要包括在政策端的合理性、在产业端的合理性、在产业链中的合理性、资源调动的合理性、资本使用的合理性、人力执行的合理性……等等。客观地讲，一家只懂得讲“我能够做什么、你能够做什么”的顾问咨询机构并不是真正的顾问咨询机构，过多地陷入了“甲乙方能力的桎梏”，只会让结果达成的“可能性”变少。而真正的顾问咨询机构会跳出甲乙两方的执行力，而站在最终目的、结果的角度去高效、合理地调配内部、外部的资源、资本和人力。也许不能说“绝对”，但是越是会进行资源整合来达成目标的顾问咨询公司，往往可信度、可靠度越高！

现场问答很考验乙方的“复合型战斗力”，如果乙方的代表是顾问咨询机构内相对高阶的管理者的话，那么他应当可以在很短地时间内就“一个虚拟案例”提出足够完整、足够合理、足够让甲方满意的战略规划与实施方案，否则，这家顾问咨询机构的效率就必须要重新考量了。当然，进一步说的话，这也需要甲方的谈话者具备足够的判断力，而不仅仅地是去扮演一个提问者和聆听者。

作为顾问咨询机构中的一员，路美在此想要谈内容并不是“拆台”，而是想要分析检验顾问咨询机构能力的一种方法，行业素质的整体提升才能够让产业内每一家真的想做事的企业获利，才能够让产业整体取得长远的发展。