写在前面
今天在跟白总聊天的时候，发现自己脑海之中对于团队管理的思路已经有些模糊。可能是因为现在的公司团队规模比较小，技术攻关的需求更强烈，团队管理的需求相对较少，有点用进退废的感觉；所以，努力重新回想和总结，以备不时之需。
构建高绩效的团队
在《我的成功》中，我曾经提到过自己曾经从根本上改变过一个团队的精神面貌，带领团队破除成见，还幸运的获得了公司“优秀团队”称号的故事。我对自己团队管理思路的第一次总结，应该就在当年优秀团队申报材料的准备过程之中完成的。（只可惜那些材料现在已经无法获得了）
由于过去的时间有点久远，我的印象并不是十分的情绪，在回顾的过程之中，我脑子里最先跳出的是一幅图，通过努力，我进行了初步的重绘。
如果将我的思路总结成一句话，那就是：高绩效团队是以“培训教室”为基础，绩效、人员、技术和日常管理为支撑的。下面我们就逐一展开，简单论述。
“一个优秀的团队来源于一个优秀的培训教室！”我已经记不清这理念是什么时候被植入我的脑海，我只记得那是一道光照亮了我的世界。定期的形式丰富的培训活动，使得枯燥的研发工作变得丰富多彩，带来了更多的交流和碰撞，带来了更多对集体的认同感和归属感。通过培训教室，让个体逐步凝聚成团队，这是构建高绩效团队的基础。（相关内容可参见《打造充满热情的团队》）
在绩效、人员、技术和日常管理之中，最核心的工作是人员管理。所谓的人员管理，也就是常说的人才的“选”、“用”、“育”、“留”。“选”，就是要根据工作的要求和团队的特点，选择合适的新成员；“选”的输入是岗位职责、任职评价、团队信息，“选”的关键是要弥补团队的短板。“用”，就是要根据人员的技术能力和发展方向，安排合适的工作，“用”的关键是充分发挥个体的优势。“育”就是人才培养，规划成长的通道和方向，定目标，给予辅导和帮助；专业技能的培养可以绩效管理工作开展，通用技能的培养可以结合内部培训开展。“留”，维持团队的稳定和可持续发展，“留”更多的是其它工作结果的体现。
绩效管理由绩效考核和绩效辅导组成，绩效考核就是根据事先设定的目标对工作的结果进行评价，绩效辅导则是通过提供资源支持帮助员工完成绩效目标。绩效考核的关键在于确定符合“SMART”原则的目标，绩效辅导的关键在于管理者需要有意愿付出时间和精力。绝大多数团队的问题都在于重结果轻过程，重考核轻辅导。对于管理者而言，最大的挑战来源于身份的转变。大多数管理者没有意识到环境的变化要求他们转变管理方式；少数有意愿转变的管理者缺少上级领导的支持，因为绩效管理是自上而下的，是一把手工程。
技术管理是这四项之中，唯一与人无关的内容。技术管理需要解决的问题是将企业的发展落实到岗位职责的演进。因为企业的发展，带来了各个岗位人员工作范围的变化，每个岗位都需要积极的应对，拓展岗位的职责范围，提升人员的能力水平，而不至于成为阻碍企业发展的短板。技术管理的的关键是需要前瞻性，对于技术团队而言，技术路线往往追溯着产品战略确定，非技术团队则受企业规模等方面的影响。
日常管理是团队管理之中，最琐碎的部分，包括考勤、报销、福利发放、活动组织等等。这部分工作是服务性最强的工作，做好了可以是锦上添花，做不好往往会造成消极的影响，所以也是最虐心的环节。
综上所述，通过“培训教室”融合团队，通过四项管理工作，为团队创造积极、友善、团结奋进的人文环境，帮助团队成员将个人发展与企业发展纳入统一的维度思考和践行，最终达到企业与员工的双赢。这就是我的高绩效团队的构建思路。
写在最后
希望有机会再继续不断的更新我的思路
第35篇（35/1000），2018年4月16日，于北京。
