面对新一代的接班人，公公对先生最大的不满，是过于沉闷、被动。
但这其实是父子多年积累的沉诃。一个靠白手起家，极端外向，业务公关能力超群的父亲。跟儿子的对话，从来是”你为什么都不说话？”、”你怎么会说出这种话？”、”你不干业务你以后怎么接公司？”
两人的互动总是一个手舞足蹈，身体往前。一个双手环胸，身体靠后。
一个激动，一个面瘫。
01
作為台商二代，公司的接班人，我们必须比其他人更努力才行。
跟先生13年婚后就來到廣州工作。头一年极有工作热情的我，在公司天天上班的拼搏精神，便颇得长辈赞赏。老一辈的经营理念是”以公司为家”，行业性质加上经营者的观念问题，企业文化以勤劳为尊，到点下班被视为不敬业的表现。
公公是第一批来大陆创业的台商，由于贸易性质，中间经历金融风暴等几次转型危机都挺过来了。早期凭藉灵活的人脉资源及对于市场变化的敏锐度，在同行里边，我们逐渐扩大为规模数一数二的台商公司。
02
接班日程浮上台面，公司转型问题迫在眉睫。
30年的老公司，往好处看，公司积累的平台资源及信誉良好，才能在风雨起伏中屹立不倒。或许也因为过往的辉煌战果，让人总是轻忽伺伏的危机。
员工结构老化严重，不重视基础建设，财务更是一本流水烂帐。经营成本逐年升高，业绩幾年下來非但突破不了，更是大幅下滑。在公公及总经理的轮番轰炸下，压得我和先生喘不过气来。
转型期间，对外聘请的空降部队，看似积极处理公司出现的各种问题。然而紧抱著沉没成本，没敢让老员工走人，離開的都是新兴的或中间世代。
多年的业绩低下，成本高筑，加上日渐紧张的转型压力，让老员工变得更麻木，让后进者看不见生机。
而父子之间的强势对话，角色开始互换。公公早已退出经营圈多年，从投资者的角度，依然惯性强势地劈头指出一连串的问题，考验继任者的能耐。
但对我们来说，早已经不是接班问题了，而是怎么处理面前的危机，这本烂帐该如何梳理？公司还是否存续？在大环境的快速变动下，又该如何调整体质？
03
"鱼与熊掌不可兼得"，是他们时常对我们的告诫。
谁曾经说过這樣的話，"成年人往往并没有想像中的那样有价值或有意义，而是接受既定现实的规则，过著一种不敢拒绝、难以对不公平的现象说不的生活。”
在他们”积极默认”的价值观底下，我们不被鼓励也没有太多的机会发出自己”不正确”的声音。
特别是在大是大非面前，总是权威地、强势地、不容置疑的沟通方式。而我们不自覺地惯性迎合某种正确说话的期待。
接班人本该被培养的独立思考及决断力，慢慢被阉割。
世间所有的内向都是聊错了对象。有时候不是下面的人不想说，不能说。而是听的人，强势者的涵养及高度够不够的问题。
老一辈认为，趁著精力旺盛的年龄，应该心无旁骛地投入工作，其他事情都應該為工作讓路。
包括你的太太即將臨盆，包括你的孩子生病。他们认为那是母亲的工作，如果女人也要工作，那么能有其他人代劳就更好了。
先生今年35岁，我33岁，育有一女。所谓的黄金年龄，身体开始出现各种毛病。存款不上不下，几年下来似乎从没有好好为自己活过，那怕一次不管不顾的旅行。
在这里，为了事业牺牲家庭、生活、健康，是可歌可泣的。因为他们确实是这样走过来的，用自己的牺牲换来如今我们的大树下乘凉，我们心中确实既感恩又矛盾地时常感到被剥夺。
04
然而，最可怕的还是钝刀子割肉。是冗长无效的会议，是没有计画的改革，是居高临下的沟通。
如果仅是探讨度过眼前的危机，相信找到頭部重點。大格局的改變是，頭過，身體就過了。
一家企业从开创，到守成，到因应变化。三个阶段刚好是一个周期。
目前又来到了第三阶段，未来怎么走下去，视我们對旧有格局的开创能力。能走下去，是对自我宏大的被听见和被看见的渴望。
如不能，也不过是背负一家企业的存亡，实在太累，太沈重。
我们两代最大的分歧来自于对"责任"的定义不同。我们的父辈起初只是为了求生存，后来则是随著能力越大，责任越大，且显见地把他们认为“最重要”的责任，强加到我们身上。
而我们的困惑来自于，责任的本质，不管是对于父辈还是我们这一代，都应该是带来更多的动力，而不是沈重的心理负担。
责任不是桎梏內心的枷锁，而是发自内心对于理想的追求，对于目标的设定。清楚的知道自己想要什么，即使脚下的路更曲折，仍然勇往直前，敢於為自己的選擇付出所有代價。
