1，人际关系理论，推搡员工的后果。

人是一切管理工作的中心，打磨管理的功夫，要从人和人的行为入手。

A，霍桑实验发现，非正式组织的共同利益才是决定生产效率最核心的东西，而不是每个人的能力和组织事先定下的目标。如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率会提升，反之会下降。

B，在工作场所，领导对员工不经意的小推搡，可能带来严重后果。原因在于：第一 企业内部更有影响力的是非正式的职场关系。第二 员工的情绪，是会被带入到他们的工作过程中影响效率的。所以，负面情绪会通过一个看不见的渠道快速传染，并且影响整个组织的工作质量和工作效率。

C，任何时候，人都是关键。在企业重组过程中，争取员工支持，比解决什么股权重组和银行债务豁免等问题重要得多，人是整个重组成功的关键。

反观自身：及时通过谈话的方式排解员工工作过程中的负面情绪，并且以朋友或过来人的身份去引导员工进行未来职业规划。在新制度制定过程中，与骨干员工一起制定最符合员工自身及组织发展目标的制度。让员工有一种主人翁的责任感，也为新制度的推行打下基础。

2，认知不协调，改变他人态度的秘诀。

何为认知不协调？用传统的中国话说叫：说一套做一套。这里，所谓认知不协调是指有知不一定有行；改变认知不一定能改变行为，而先改变行为也可以反过来改变认知。

A，有知不一定有行。（例：哈弗教授梅奥书写得很好，但书中证明积极的内容却很难在其个人行为上看到。）以往的管理学，是用理性的角度来看人的，但现实世界的人并不是理性的，而是有着天然的局限性。要求别人做到自己却做不到，但自己并不觉得自己没做到，而认为自己做到了并且还做得很好，这就属于认知不协调，有认知，但却没有外界公认的应该有的行为。

B，改变行为可以改变认知。现实世界中，不仅态度、观念会影响行为，其行为也会反过来改变态度，这就是第二种认知不协调。利用这种认知不协调，先引导人改变行为然后再改变观念（例：投票后的选民更倾向于相信他们所投票的候选人会取得胜利）

总结以上，两种认知不协调：知行不一定合一。先改变一个人的行为，随后他就会自己去改变态度。

同时，在个人求职面试的过程中也可以充分利用面试官的认知不协调。最优策略是通过先研究该组织模范人物，再研究组织领导讲话提倡过什么，将该组织的价值观与自己的个人特质放在一起，好好包装一下，揉进个人介绍中。这时候，面试官很容易落入个人印象陷阱，例如共同爱好或价值观会让面试官对你产生好感，一旦这种好印象形成，他就会不断的去找能支撑他这个判断的证据。面试后半段的时候再强调个人能力的时候，就不再是问题了。

3，阈下意识，识别商场上的圈套。

A，研究：76秒的冲动：一个人看到好东西后形成的购买冲动，只会持续76秒，如果在76秒钟内不能完成有效的购买，冲动就会消失。（例：台湾节目“夜宵”）

B，概念：阈下意识（阈值：眼睛《视神经《大脑）

C，例：隐形广告。（三毫米的爆米花可乐广告；乐之饼干的sex字样；2000年布什“胡说八道”竞选广告。）

4，冲动基因，为什么会有人选择冒险。

A，冲动水平，源于d4基因。不同人防止多巴胺分泌的平衡点是不同的，这个平衡点的高低取决于d4基因的差异。（例：扔硬币500vs250）

B，芭比娃娃的冒险。与决策人的冲动基因水平明显高于常人有一定的关系。

C，把对人性的洞察融入管理决策。判断一个人是否是常人，基因、神经科学和脑科学可以给我们一些答案。未来的管理学，一定是建立在能够更加洞察人性的基础上。

5，理性注入，管理慌张。

A，理性的力量。基因虽然重要，但后天的力量和理性的力量也是强大的，在人的行为管理上会大有作为，这也是我们要学习管理学的智慧的原因。（例：同卵双胞胎）

B，人为什么会慌张。传导机制：1，遭遇某种急迫的情境；2，这种情境刺激意识系统发生变化身体开始分泌大量“去甲肾上腺素”3，去甲分泌太多身体会发生变化，行为表现为慌张。以上三点即：情境，意识，慌张。管理慌张，本质上就是要学会从情境，意识上去控制去甲的分泌水平。

C，方法一：情感注入。用另外的情感感受来改变意识形成的环境。方法二：理性注入。慌张源于对结果的预期。担心表现和结果达不到预期标准，担心会失控，期望会落空。可以想两件事1，事先给自己设定的目标是否合适？2，你的准备对于达成目标是否已经充分了？结果：要么很充分没有慌张的理由。要么自己无法完全掌控那就听天由命。总之，在理性注入的基础上辅助以深呼吸类的情感注入，也许可以克服慌张感。

以上1-5小结：1，人是一切管理工作的中心,2，人的内心活动相当复杂，心理学是管理学的一门伙伴学科。3，人的认知活动的基本逻辑及其内在的复杂性。4，基因层面的研究，可以带我们穿透心理学，走得更深刻。5，在基因主导可能引发“宿命论”情绪下，价值观可以发挥大作用，理性注入格外有意义。