广东沙扒湾

三年时间，我走过了中国大部分的省份，更让我了解到中国餐饮的博大精深和文化底蕴。我们尝试着去分析他们的成功之道，我们发现，很多餐饮品类或者餐饮项目的成功，并不能简单的套用营销学或消费者行为学里面的某一套理论，因为它可能是一种地域文化，一种传承，一种寄托。就说早餐，十几年前我去过广东的沙扒湾，一份水晶虾饺让我至今都记忆犹新；每年回到济南，最期待的就是那份豆腐脑加油条；而到郑州的时候，一碗方中山胡辣汤，让我见识到了郑州老百姓对这份胡辣汤的热爱。所以，独具慧眼的，商业敏锐的商人们，把这种特色包装成品牌，通过资本的力量，推向了全国市场，比如洋楼粤菜，南京大牌档，齐鲁老牌坊等。我们从不担心市场对于这些商业的影响，因为他们已经成为了各个城市综合体里面的品牌餐厅，网红打卡首选，有充足的人流保障和品牌基础。反而我们去看那些数量庞大的中小型餐饮，即使他们足够特色，但他们也不具备如此强大的号召力，高昂的门店租金，仓库租金，人工费用能否让他们撑下去；人们对于食品安全和公共卫生的更苛刻要求，他们是否能满足。随着餐饮市场的扩大，都会给餐饮带来新的标准，每次洗牌的一定是小餐饮首当其冲，往往这些中小餐饮很难撑过去，我们尝试着去分析一下，他们与品牌餐饮，到底有哪些是核心的差距：

1.没有清晰的定位：2.缺少差异化；3.没有更新战略：4.产品结构一成不变：5.思维模式禁锢：6.没有预见性的规划；

原因有很多，不能一一列举，其实，归根结底，在于很多中小餐饮的决策者缺乏品牌理念，品牌思维，这才是最忧心的地方。餐饮市场的更新迭代从未停歇，从最初的规模化连锁，到料理包的出现解决了标准化，而后又出现了兼顾标准化和灵活性的标准酱料，近些年美团饿了么的出现，从商业模式上，再一次加速了餐饮的变革，但我们如果要去找一条核心主线，我认为应该是思维和管理。

我们先聊思维。因为职业的关系，我跟数以千计的餐饮老板沟通，总结出来的经验，成功的老板策略千万种，各有各的优势，各有各的成功之道，但是失败的老板其实犯的都是同样的那么几个错误，我们简单举例：

第一种，自信自己的手艺，错判形势：某店一天营业额五六千，的确在同规模的餐饮同行中有一定优势，但是他把这个短暂的成功简单的归功于自己的产品，味道，特色。这本无可厚非，但是时代在变化，往往这些老板出现了下滑甚至亏损的时候，来找到我，我回复最多的一句话是，老板，您没变，是时代变了，您的对手变了，再好的味道，再复杂的秘方，也会有被复制的一天，也会有客户吃腻的一天。互联网时代下，O2O模式的兴起，加速了餐饮的更迭，是一次洗牌，是对决策者的一次大考，味道很重要，但是持续的研发能力才是核心。

第二种，想用价格战立足：薄利多销的概念深入人心，很多老板想利用薄利多销的方式，赢得客户，但是这部分老板往往只知其一，不知其二，利润是薄了，但是销量没上去，再回头想涨价，发现已经涨不起来了。关于利润的计算，是需要引入一个【损益平衡点】的概念，这里就不展开去讲，我想讲的是，所谓的薄利多销战略，也是基于对市场，竞对，客户群做了充分的调研后，给出的一个战略方式，不单纯要看市场环境，还要看自身条件，比如供应链系统，人员薪资构成等，最后还要结合其他的战术来实现，设置自己的引流款，爆款，利润款，客单价款等等。薄利多销属于运营的战术之一，但真正的运营，一定是让客户感觉占到便宜，而绝非真的无利润的让客户占便宜，没有足够的利润，如何支撑企业的运营，商业的目的是盈利，不是为了交朋友。

第三种，没有清晰的定位，战术摇摆不定：大到上市企业，小到餐饮小店，进入市场，我们都需要有自己的准确定位，吸引一批自己的铁粉。定位理论最早由美国著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特提出，并被广泛应用于现代商业。我见过的很多老板经常讲出的一个现象，新店开业生意还不错，客单价也可以，但是随着时间推移，今天旁边又开了一家**店，明天那个店又做了一个**活动，影响了自己的生意，所以我选择了调整价格……。我想举个例子，奔驰从来不会因为比亚迪降价而降价；苹果不会因为小米降价而降价；格拉苏蒂原创也不会因为浪琴打折而打折，因为他们针对的客群本身就不是一类人，为什么要随意更改自己的既定战略呢。但是老板肯定会说，我们是餐饮，客群重合度高，做不到这些，但我给出了一份我们的调研框架，一份针对大学城的客群调研，我们做了简单的细分：理工类消费能力中等偏下，文科类在中等水平，艺术类偏高，播音主持类最高，教师中等偏上；三本及以下消费能力最高，二本其次，一本反而偏低；消费能力越高的客户对品牌忠诚度更高，反而消费能力弱的消费群里更看重性价比和价格；这样的调研还有更详细的数据就不在这里一一展出，我们想讲的问题是，很多老板的定位不清晰，根源在于，老板自己在开始这份事业的时候，并没有考虑清楚，我的客户在哪里，他们是谁，他们需要什么，我能够提供什么。

第四种，总去复制别人的成功：我见过不少老板，存在这样的心里，我去找商圈生意好的，他做什么菜，我就做什么菜，他搞什么活动，我就搞什么活动等等，这些老板其实是情况最悲观的，如果简单的复制可以成功，那肯德基不就是两片面包夹块肉，抹点沙拉酱嘛，早就被复制的满大街都是了。在当下互联网环境下，能取得一定成绩的，一定有自己的思路和方式。有的老板过来问我，为什么我复制了他的菜品，味道一模一样了，还是销量不行呢，我说，你缺的是流量，不是这个菜；他又去复制了别人的活动，但好像生意有了起色可是利润又没有了，我说你们的产品结构不一样，你用低价复制了别人的引流款，可是人家有利润款你有没有，就算你复制了利润款，人家又推出了新品，你又要去复制，时间成本，人力成本，慢慢的就追不上别人了，你连复制的资本都没有了。

我们再聊管理，我跟很多大型连锁的上到决策者，下到店长，讨论过他们的核心成功到底是什么，往往得到的答案是一致的，就是管理。一个小店，老板一周不在，营业额肯定有大幅影响，一个月不在，可能店铺都要面临危机，但是，在肯德基，可能你工作三五年，都没有见过老板是什么样子。也有些小型连锁的老板与我们沟通，最初他们以为发展的瓶颈时资金，后面又认为拦路虎是产品，最终困扰他们前进的是人才储备不足，是管理不能有效落地。没有优秀的管理机制，如何留住人才，没有人才，如果能做好研发，做好运营，没有研发与运营，又如何保障盈利和利润，没有利润，又如何能留住人才……这好像是一个死循环，在这个死循环里，味道，成本，包装都要靠边了，而这往往是中小型餐饮老板不能预见的，他们往往钻入了成本的牛角尖，钻入了味道的死胡同，而忽略了最核心的问题，管理。

我们在几年前做过一份调研，针对店铺运营不错的一些老板，在几个品类做一个占比分析，看看这些要素在运营一家优秀店铺的重要度占比：品类12%、运营19%、设计3%、包装4%、口味18%、噱头4%、市场定位4%、成本15%、后续更新3%、标准化8%、出餐速度10%。这份数据不官方，也未必是准确数据，但是我们不难发现，现在的中小餐饮，想要突出重围，绝对不是单一层面强大可以决定的，一定是综合实力的彰显。就像我跟很多老板老生常谈的，时代变了，我们的客户变了，我们的对手变了，市场的玩法变了。

就说十年前的外卖老板，从人员招聘，培训，到菜品研发，配送管理，客户运营，都要一手抓，而现在，老板只要负责研发和运营，配送被各个平台承包，甚至代运营公司的兴起，老板把运营托管，只要负责菜品研发和出餐就好，这是行业趋势，也是市场趋势，这是中国的基建红利，我们不能想象没有强大的物流体系，淘宝如何运营，没有强大的支付体系，电商如何运营，这是时代不可逆的商业发展潮流，而中小餐饮要做的，是利用这样的体系优势，尽快找到自己的品牌经营之道，挖掘品牌价值，树立品牌形象，建立品牌体系，才是当下中小餐饮的破局之道。

马云早在2009年9月举行的APEC中小企业峰会上，第一次提出“小即是美”，他将中小企业视为世界经济体未来的驱动力量，他认为消费者导向的商业体系将成为未来，中小企业将成为商业社会的主体，我们认为餐饮也是如此，2019年数据显示，中国有四万亿的餐饮市场，其中大部分是由中小餐饮企业带来的，数据可观，可是我们再去细琢磨，盈利的有多少？利润有多少？如此庞大的餐饮市场，可是我们看到的依然是中小餐饮的倒闭如潮，甚至生意还不错的也贴着转让，我们不得不重新面对这个市场去寻求突破，而我们认为，小而美，既是突破之道。我们不能要求中小餐饮企业去搭建像西贝这样的供应链；也不能奢望中小餐饮的管理达到星巴克这样的标准，但是，我们可以追求的是，我们的差异化，我们的特色。以品牌为导向，我们去挖掘自己的优势，卖点，噱头，特色，然后我们将以上优势转化为差异化的竞争力，结合市场的调研，竞对的分析，客户群的分析，用适当的营销策略推向市场。

取得一场战役的胜利很简单，但是取得全面抗战的胜利，确是任重道远，创意，噱头绝对不是昙花一现，我们在成立禧越的时候，写过一段话，我想也适用于中小餐饮的局面：“2011年，我们开启了餐饮加盟连锁事业，我们规划了一片蓝图，准备一展我们的宏图伟志，但我们意识到，在此之前，我们得先创造一个哺育餐饮人才的摇篮，在这个摇篮里，每一位才华横溢的个人，都可以用自己的方式，将他们杰出的成就付诸实践。真正推动禧越前进的，正是你们的创意、才华与力量。”正如上所说，要实践小而美的战略胜利，首先我们要有一个人才体系，从品牌的调性，定位开始，到研发的推进，更新，运营策略的制定，营销的落地执行，都需要有人才去搭建执行。

中学时期的语文课上的一句话，逆水行舟，不进则退。这也充分的适用于现在的餐饮市场，今天你的营业额是5000，明天呢，后天呢，不如你的，想尽办法超越你，比你强的，一直在努力搭建自己的品牌，餐饮性质决定了消费市场有限，羊的数量有限，但是狼的数量在增加，在变强，一成不变的狼，哪怕你再强，被淘汰也只是时间问题，唯一不变的就是变化，而品牌化就是中小餐饮的变化方向和破局之道，随着人力成本，房租成本，食材成本的增加，只有品牌可以聚集自己的“铁粉”，产生品牌溢价，保证足够的利润来维持品牌的研发和创新，让自己始终在市场中充满生命的活力，保持变革的勇气，如此才能真正意义上有机会抵御一场危机。