1月份通常是制定各种全年计划的黄金时间，因为在拥有了上一年的经验教训再加上对这一年的美好憧憬之后，输出一份满满当当的新年计划应该丝毫没有压力。
不过近年来，OKR迅速兴起取代了传统的计划成为主流，习惯了“新年计划”套路和手法的大家对这个新名词充满困惑和不解；当你度娘了好一阵OKR的含义和方法后，却发现自己不但没解惑反而深感它不如“新年计划”顺手，总有种“处处可写，无处发力”的感觉；当你好不容易憋出了份OKR后，执行上却总会陷入自己设定结果的数字陷阱中步履维艰。总之一句话，OKR用的真不爽！
什么是OKR，OKR是“Objectives and Key Results”的简写，即“目标与关键成果”。OKR的本质是一种目标管理方法，或者说是通过对目标的强化来引导组织成员有计划地开展生产与管理活动。
这个概念不复杂，打个比方，看过老战争电影的朋友应该都听说过“首长决心图”。这是一张说明了某次战斗需要达成的目的的军事地图，在上面标定了攻击方向、突破口、参与部队、阶段目标等关键信息。每一级战斗单位都会依据它来制定自己的行动方案，层层细化周密安排，将所有可用资源（前出火力配置、突击人员名单、通讯手段等）集中在关键路径上，以保证“一击制敌”。实际上这就是活生生的OKR例子，从中可以发现OKR的一些特点：
- 聚焦战略，目标感强烈，对于最终结果定义明确不存在模糊概念，如击溃、歼灭、合围都是非常明确的军事概念，各级战斗单位对最终结果的认识都是统一的；
- 层次清晰，逐级支撑，从最小的单元开始往上对齐，如各个班、排的行动都是为了支撑连、营的战斗目标达成，而连、营又是为了支撑更大组织的目标达成，层层累加最终形成战役目标达成；
- 阶段实施，时间明确，对于结果分阶段确认并给定截至时间点，从军队行为上说这样就是为了能够更短时间评估战斗态势以便伺机调整；
事实上，上面的这些特点在任何一篇介绍OKR的文章中都会提及其，更有很多深刻的理论分析和实践过程，但这都不是本文的重点，本文要重点谈谈团队或个人在使用OKR过程中容易出现的几个问题：
1.认同缺失， 一到制定目标的时候团队对项目、团队成员对团队的目标缺少认同。非常普遍的场景就是项目或团队Leader在台上阐述本年度目标时说得口干舌燥、唾沫横飞，但底下大家不是嗤之以鼻就是无动于衷，要不就在悄悄议论目标根本没价值或者根本没法实现。
为何大家对目标会缺少认同呢？有一个很重要原因是项目或团队Leader在阐述目标时只是大谈特谈要怎么做而忽视了为什么要这样做，再回想一下“首长决心图”，那上面清楚地描述了敌我双方的态势并详细地评估了实施战略意图的态势变化，从而让参与者一下子就获得有关“价值”的信息。相反的，在缺乏对现状的了解以及与目标之间差距的评估的情况下，任何人都会对与目标的“距离”产生误判，既认为可能成功登顶也可能哀叹望尘莫及；当只有项目或团队Leader了解这些信息的话，就会出现“这是你的目标而不是我们的目标”的麻烦。
2.目标断层，项目与团队的目标存在断层，或者说团队的目标不是对项目愿景的层层细化。典型场景就是某天项目Leader把大家召集起来说下周我们过一下团队OKR，而团队压根不知道或者也没管项目愿景直接甩开膀子输出一份自己的OKR，结果开会一讨论发现团队OKR根本无法支撑项目愿景。
通常组织的目标会有两个来源，一个是上级组织的目标在本组织的落地，另一个则是本组织对自我思考与改进。举个很常见的例子：项目提出外场故障要降低多少个百分点这样一个目标如何在团队落地呢？这首先需要分析外场故障有多少发生在本团队？故障发生的根因是什么？根因中哪些是与团队目前的短板有关的？本团队维护哪些模块是故障高发对象？有哪些手段或措施能够降低故障发生的几率？只有经过这样的分析才能提出一个既合理又有挑战的目标并支撑上级组织的目标达成。
3.量化不足，这里面有两个层次的量化，一是结果量化，在以往的目标制定过程中，往往容易停留在提升、加强、推动等较为感性的层面上，忽视交付物的量化指标，典型场景是一些OKR中随处可见“加强”、“提升”等字眼；二是过程量化，在向目标前进的过程忽视数据采集，丢弃了很多珍贵的分析原料，凭“感觉”判断导致结论缺乏公信力。
无法量化会引发糟糕的模糊问题，随着时间的推移无论是制定者或是执行人都会对实施过程模糊直至对结果模糊，在一片模糊下所有的努力都付之东流，因为既不能及时调整也不能说明努力的结果，唯一的感觉恐怕就是不停地原地打转。
4.反馈过长，这是个陈年旧疴，团队普遍不了解多久需要审视执行情况以及是否需要调整，光顾着拉车却忘了看路，大都是由于项目要求汇报OKR执行情况时才记起来还有这个东西需要整理，往往这时候早已过了最优的调整窗口。
实际上上述4个问题相互关联相互影响，认同缺失就会造成目标断层，目标出现断层后就无法量化真正有效的输出，一旦没法量化凭感觉前进就只能通过漫长的等待来小心翼翼的观察一个模棱两可的结果，这就是必然的反馈过长。
写到这里，我想你应该已经知道了如何解决上面4个问题的答案了，思路很简单就是尝试回答Why-What-How。首先要回答Why，为何我们制定的目标是A而不是B，我们的目标是如何产生，完成这些目标后对我们有什么帮助。Why的作用在于解惑，这是上下同欲的前提，先统一认识说服大家接受并理解目标；接下来自上而下地分解细化，也就是What，在这个过程中要时刻思考与组织目标的关系；最后就是如何让这一切变得更加自然更加有说服力，就是数字化、透明化，回答Why时要有分析数据支撑，分解What时要有量化指标，再结合过程数据进行定期的回顾和总结来调整，只有这样运作下来才能发挥出OKR的功效。
现在，你是不是对OKR的使用有了新的认识了呢？
