去年初，我们开始在组织中尝试OKR。当时已能够感知到，虽然与KPI同为目标管理工具，但两者背后的运作理念却颇为不同。现在，经过一年实践的洗礼，重新再审视OKR，我觉得有这么几个微妙点值得去仔细体会。
一： OKR和考核的关系：
有人说：“OKR不和考核挂钩。” ----- 是的！
有人说：“OKR和考核无关。” ----- 大错！
OKR不和考核挂钩，因为OKR的立意是鼓励大家去追求更高的目标，不断的挑战自己，是一种愿景驱动工具，而不是恐惧驱动工具。它希望鼓励大家都去尝试挑战更高的目标来不断刷新自己的上限，而不希望大家因为害怕考核而一心只愿安全的管住下限。所以OKR目标的达成与否绝对不和考核硬挂钩。
但不挂钩考核不等于OKR和考核无关。在一个比较公平的环境中，个人的考核和他的业绩直接相关，业绩好考核就好，反之就差。所以，作为个人，更普遍关心的是如何更好的去提升自己的业绩。而做这个提升，关键在于两点。
一是能运用二八原则，找到那关键的20%。
二是能运用关注原则，把主要的关注力放在关键的事情上，从而能够集中更多资源在关键点上取得更多的成果！
OKR作为一种工具，可以有效的帮助每个人做到这两点。组织公开自己的OKR，让个人看到组织关键追求所在；OKR运作中强调的定期回顾交流，则会不断的引导大家把关注点在组织目标上聚焦。也即，OKR工具能够覆盖个人取得好绩效的两大关键点，所以说，它有助于组织中个人取得好绩效，也就有利于个人取得好的考核结果，它当然和考核存在关联。
二： OKR是不可分解的：
初接触OKR，大家仍然习惯于目标的层层分解。以项目-团队-个人这种常见组织形态为例，一个常见疑问就是，项目OKR制定后，是不是应该对项目OKR中的某项KR进行分解后作为某团队的O，让团队以此为基点去制定自己的OKR？然后在团队-个人层也按此如法炮制？但根据我们的实践，这种做法可能是完全错误的。OKR根本就不该分解！项目的OKR就是项目的整体目标，不需要分解到团队。
分解的问题有两个。第一是在很多时候它被理解为自上而下开展的一种规划行为，或者是某级领导派代表直接安排拆分，或者是某级领导组织一个会议让大家集中认领。这两种情况其实都是自上而下的任务安排，不能充分调动下级的积极性。第二则是一旦目标分解到各团队，大家更重视的是自己团队的目标达成，对项目总目标，以及其他团队目标达成情况的关注会弱化。比如某项目希望把年度外部故障由去年的100个降低到50个，于是目标分解到5个团队，每个团队目标都是把外部故障降低一半。然后每个团队都只关心本团队故障数下降目标是否达成，结果到结算时，A团队很高兴，因为他们的目标达成了。但是项目整体目标可能因为其他团队达成情况不理想而呈现整体不理想，但这个过程中，A团队因为自己的目标已达成，并不会花太多心思去想自己还能做哪些事以更好的帮助项目追逐整体目标。
所以，正确使用OKR的姿势应该是，不对组织目标进行分解。各组织只考虑围绕本级OKR安排定期复盘交流活动。
这种复盘活动有两种，一种是组织之间互相交流彼此的OKR及达成情况，这是种学习活动，暂不提。另一种则是组织内部交流本组织目标的达成情况，这是组织内部围绕目标的跟踪促进活动，不对OKR目标进行分解的关键就在这里。
还是以项目-团队-个人三级组织举例，项目OKR跟进交流活动时，项目各团队代表齐聚，然后由每位代表介绍本团队为项目目标达成做出的直接或者间接努力，能被在座所有人认可的努力要公开且可视的记录下来，在各成员介绍完成后，由项目代表给所有人呈现项目OKR的整体进展情况度量。
这样一种活动首先保证了所有人关注的是项目整体目标达成情况而不是个别团队的目标达成情况；其次，这活动会驱使各团队代表去思考自己所做工作和组织目标之间的逻辑关联。对于连续多次无法说清自己团队工作和项目OKR关联的团队，自然就会形成一种压力，促使团队思考并调整自己的工作，或者去找项目代表交流这里面出了什么问题。这样一来，项目既让更多人关注到项目整体，也促进了各团队的主动思考，增加了沟通发生的可能性，同时还省去了复杂的目标分解工作。而且我们看到，这整个过程中我们只看到了项目OKR，并不需要团队OKR存在，也即OKR是不需要逐级分解的。
实际上，在项目OKR体系良好运作后，下级组织的OKR出现可以是自然而然的。还是前面这个案例，通过项目OKR复盘会交流时，团队逐渐清晰自己集中于哪些工作才能更好得到项目和其它团队认可。然后，它也需要让团队内各成员的关注力往这些工作上聚焦。这时候，如果项目OKR交流很顺畅，团队自然就会学着采用类似的方式，建立自己的OKR，以及自己内部的定期交流复盘。个人OKR出现也是类似的逻辑。当然，一旦这种事发生，项目也就多了一个渠道去了解团队和个人的努力方向，如果发现偏差，也可以更早的去和团队或个人沟通。
从这里我们可以看出，上级组织OKR和下级组织OKR之间完全是独立的。它们相互之间可能存在依托，但绝对不是分解关系。并且，不管实际中我们会在多少层级中运用OKR，只要使用了该工具都可以有效的增加沟通机会。
三. OKR的引入可以从单个层级开始
从前面的叙述中，我们知道，组织各层级的OKR其实是独立的。并不需要一下子从上到下要求各级组织都去建立OKR。完全可以从单点开始，比如一开始就只在项目级试点，对于团队和个人，鼓励却不强制他们去使用OKR。这样，一是能给大家以自由选择的机会，减少因强制导入而引发排斥感；二是避免了大规模培训、大规模学习的导入成本；三是增加了安全试错和及时调整的机会，毕竟魔鬼总隐藏在细节中，任何新东西引入都会遇到非常多的问题，比如前面描述的这个OKR交流会是否能在自己的组织中良好运作？是否有其他特殊问题出现？对每个不同的组织来说，在实践前，这些都是未知数，需要时间去探索、消化和磨合。减小改变的幅度，提高改变的频率在很多时候都是引入新改变的核心思想。
四. 小步叠加式推进OKR是一种可能的选择
从我们的实践经验看，不管是个人还是组织，写出好的OKR很难。这源于我们的工作习惯，大多数时候，我们习惯的模式是先做再总结（打哪指哪），不习惯先想清楚自己要什么再努力去做到（指哪打哪）。这种工作思维转变是需要时间和经验累积的。在这种情况下，采取一开始就去强行评价或者高要求OKR写作的质量，可能遭致强力反弹，所以，我们在实践中采用的是六步叠加模型，在每两个步骤之间都会给大家预留一段消化吸收的缓冲时间。
第一步:从组织的少数几个项目开始，让它们把自己的目标写出来公开晒到公众面前，这时候目标写的好坏并不作为首要关注点。
第二步:把项目间定期交流的活动开展起来，让大家开始交叉介绍彼此的目标。这时候，很自然的要求大家把目标按O（目标）+KR（关键结果）的方法来呈现以利于互相阅读。
第三步:在大家已经习惯了目标的公开展示和格式统一后，要求项目每次交流活动都需要把目标描述得比上次更清晰一点，比如KR对O的逻辑支撑是否到位，KR的量化性是否越来越好等。
第四步:开始鼓励大家写有挑战性的目标，同时关注项目内的OKR交流活动的开展。
第五步:逐渐帮项目调整内部的OKR交流活动的运作，由任务分解模式往团队思考模式转变，即通过让团队代表在会上去讲本团队是怎么实现对项目目标支持的，来促进团队思考。
第六步:在积累足够多OKR使用经验后，鼓励团队和个人运用OKR工具来帮助自己。从而让更多的人开始自己的OKR引入之旅。
这样的六步法，每一步改进都很小，所以受到的阻力和反弹相对也更小，但这样的每一步都在润物细无声的促使大家做思维转变，最终让OKR推进走向深入。对于缺少强力资源支撑的探索者来说，使用这种小步叠加推进OKR的方式，可能比一开始就设法做到让大家正确使用OKR更为重要。
以上就是我们试水OKR一年以来感觉很有意思的四个小领悟，大家有什么想法呢？欢迎一起探讨。
