READ
作为管理者，需要花时间和团队成员谈心。随着时间的推移，你会知道团队成员喜欢工作的哪些方面，不喜欢哪些方面。如果他们需要专业知识或技能，就给他们培训，并学会授权的艺术
本质上，当你授权时，你应该转达三件事：
职责（完成工作的责任或义务）
职权（做该工作的的权利与义务）
问责义务（解释与证明结果的义务）
Interpretation :用自己的话复述文章、知识
作为管理者，需要了解到每个人擅长做的事情，喜欢做的事情，以及缺陷何在，知人善任，取其长，补其短。
在授权时，不能只简单告知任务和结果，而需要同时转达期望完成的结果，所拥有的权利义务，以及担责情况。
Appropriation:描述自己的相关经验和下一步应该如何运用
在带领团队时，不可避免会面对成员能力有差别这种情况，而且为了避免本书前几章节提到的微观管理情况，需要管理者更大程度对于团队进行授权。我的团队中，几位成员存在这种情况，有人擅长分析问题，有人擅长网管操作，有人擅长与客户沟通，有人擅长新系统设备，有人对于以前的老设备运用熟练。开始接手团队时我采用的是平均分配任务的方法，下达指令也只是简单的“这个你处理一下”，授权不明确。现在我是按照需要完成的事情进行分配。同时运用去年部门培训时学到的RACI规则，对分配的任务设立，不仅告知其对应的职责，职权和问责义务，还补充了
谁负责（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。
谁批准（A = Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。
咨询谁（C = Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。
告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。
等情况，以便出现问题时进行咨询。
提升了工作效率。但是上级领导认为所有人员都需要具备全部能力，所以还需要对能力欠缺方面进行培训和补充，交叉分配任务。
