《管理百年》第十章主题是：权力的新平衡(1991~2000) 本章的学习让我们深刻的感受着管理的科学探究对社会变革的巨大影响。
(一)管理大师的主张
钱皮和哈默的《企业再造》：20世纪90年代初，CSC指数咨询公司创办人之一詹姆斯.钱皮，麻省理工学院前计算机学教授兼电气工程师迈克尔.哈默最先提出企业再造概念。他们的《企业再造》成畅销书。企业再造背后的基本理念是组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效。企业再造概念里包括了全面质量管理，及时生产方式(JIT)，客户服务，时基竟争和精益生产等思想。但变为现实存在三个障碍：1)所谓的白纸构建流程，忽视了组织几年甚至几十年来行为方式的文化演进。2)企业重组显得缺乏人性。3)公司最不乐意搞革命。建议管理再造应该解决三个关键领域的问题：管理角色、管理风格和管理制度。
汤姆.彼得斯的《管理的解放》：彼得斯是推祟新型组织结构的典范。他构想新型企业结构的关键是与客户、供应商以及所有能为企业提供帮助的人建立起网络。网络还必须行动迅速。
英国思想家查尔斯.汉迪：预言某种组织形式会成为日后的主流。第一种形式"三叶草"组织即以关键管理人员和员工为核心，辅以外部承包商或兼职人员帮助的组织形式;第二种是联帮式结构;第三种即"3I"型组织(信息、智能和思想)
德鲁克的《管理未来》：从现在起，知识是关键。世界不再是朝着劳动密集、物质资料密集、能源密集的方向前进，而是愈发朝向了知识密集。知识的力量是占据竞争优势的新途径。
(二)著名案例的启示
ABB企业是由瑞典的阿西亚公司和瑞士的布朗勃法瑞公司合并而成。巴涅维克当上了这一跨国合并公司的首席执行官，对组织的结构和绩效进行了彻底的改革。他有一套出名的30%原则：接管一家公司后，总部30%的员工遭裁撤，30%分配到集团其他公司，30%转入独立的利润中心，只留10%保留原职。他把一个拥有1300多家子企业、在150个国家雇用着21万员工的集团改造成一个精简的创业型组织，管理层越少越好。ABB矩阵的蜘蛛网结构是客观存在的，但对管理这家特殊组织的手段非常有效。根深蒂固的本地意识、全球化的愿景、超越国界的理解能力、管理创造性张力的全球价值观和原则、高层之间的跨国联系、全球化的伦理道德，把这家"全球联系"公司凝聚在一起。
通用电气公司与年轻的新任CEO兼董事长小约翰.弗朗西斯.韦尔奇。他接手的这家公司是美国企业力量的楷模，也是当代管理技术的楷模。通用电气的天才之处表现在它对继任CEO的选择上，每一个继任者似乎都跟自己的前任截然相反。但个个拥有非凡才干。另一个成功原因是它围绕建立的企业文化十分简单而讲究常识。注重从内部培养和提拔人才效果更好、更划算。杰克.韦尔奇统治的第一阶段是以惨酷的方式介绍了企业的新现实。第二阶段的核心是1989年推出的群策群力概念。第三阶段是大范围开展质量运动，即"六西格玛"项目。这三个发展阶段是破坏、创造和追求质量，重塑了通用电气公司。从整体上看，通用电气在财富500强名列第五但分开来看，9个分公司都能排进前50各，GE仍然是企业巨人。从更普遍意义看，通用电气的成功是因为它把三点合而为一：靠常识而非分析驱动专业管理;克罗顿维尔蕴育岀了强有力的企业文化;精力充沛、远见卓识的领导。它拒绝功劳薄上睡大觉。
丰田公司与精益模式：精益生产是丰田对质量承诺不可分割的环节。精益生产建立在三条简单的原则上：第一是实时生产，第二每个人都要对质量负责任，第三是“价值流"。丰田生产理念和精心杨建的品牌优势让其永远处于领先地位。像丰田推出雷克萨斯，而依靠雷克萨斯拥有200多项专利和其先进功能，重望丰田形象。
戴尔公司的互联网销售创造了一条直接通往顾客的路线。
知识改变命运，创新成就未来。
