最近连续两周收听吴晓波老师的两部《大败局》。
《大败局》介绍了19家企业如何迅速壮大，而又如何快速消亡的故事，其跌宕起伏让人不胜唏嘘。
不管是企业还是个人，如果成功了，必然是在对的时机做了不一样的事情；失败则是各有不同。但是失败的经验往往比成功的经验更加宝贵，因为成功要依赖天时地利人和，讲究环境、机遇和时机，先决条件很多，往往是难以复制的，而失败给人的借鉴意义更大，别人的失败好比帮我们先趟了一遍雷区，让我们知道哪里有雷后，可以轻松避开。
相对于很多描述企业家如何成功，如何以一己之力扭转乾坤的书，吴晓波的《大败局》更值得尊重——描述成功的时候回自觉不自觉之间，把很多机缘的事情或者客观的因素归功到个人光环上，不乏包装成分，不乏裹挟着其他目的；但描述失败的书，更多的时候是对过去客观的梳理和反思，事后诸葛亮的冷静和理智也是需要的。
吴晓波的《大败局》，大概就是这样的一本书，书中关于这些先头企业家和他们的企业如何一日辉煌，又一日溃败的前因后果有着大量的描述，其中有几点让人印象深刻：
1、中国企业家大多起家的因素里大多有个人的诚信做加分项，他们对合作伙伴和各类关系来说，也许一个有道德的人，但是对于自己的产品、消费者亦或者是员工，有着天然的优越感，甚至于道德缺失：夸大产品的功能和品质，愚弄消费者的需求和智商，对自己的员工缺乏关怀和人性。
这可以从另一个层面就可以理解，为什么中国的山寨、假货、次货为何这样多。当利益已经抬到了一个不能再高的高度的时候，当社会对于成功和财富的标准发生偏移的时候，其他一切都可以被漠视，最先漠视的就是生产消费链条底层的消费者和民众。
2、中国企业家擅长于投机取巧，赌性非常大。有时候，这是优势——能够在别人尚未看到机会，来不及抓住的时候，一把抓住。比如，当年央视的几届标王几个已经炒到了远超这个效应本身实际价值若干倍的价格；但是，也容易迷失，在一个疯狂的、将个人在镁光灯下推崇到极致的环境下，企业家也疯狂，譬如秦池酒的姬长孔居然能够以手机号来竞标，理由只是让大家记住他的手机号，代价是付出了比第二名高出一个亿的价格。
3、中国的媒体无论是在中国企业的兴盛还是衰老中，要么充当的是推手的作用要么是刽子手的作用——单但凡走到了镁光灯下，就要接受各种吹毛求疵的全身扫描。无论大小事——不管是行业潜规则，还是真问题，一旦暴露在阳光下，都会被惊恐的放大无数倍，足以摧毁一家企业，甚至一个行业。这固然与舆论不重事实、只顾跟风有关，底子里何尝不是墙倒众人推的大众灰暗心理呢？当然，媒体的逐利和不成熟，也是很多庞然大物轰然倒下的帮凶。
以下为原文摘录
从中国企业的“失败基因谈起”
共同的“失败基因”
普遍缺乏道德感和人文关怀意识
这些企业家中的绝大多数就他们个人品质和道德而言算得上是无可挑剔，甚至律己之严达到苛刻的地步。
可是，当我们考察其市场行为的时候，我们又看到另一番景象。他们对民众智商极度蔑视，在营销和推广上无不夸大其词，随心所欲；他们对市场游戏规则十分漠然，对待竞争对手冷酷无情，兵行诡异。
普遍缺乏对规律和秩序的尊重
1800年，当法国经济学家J.B.萨伊杜撰出“企业家”这个名词时，他是这样下的定义：将经济资源从生产力（和产出）较低的领域转移到较高的领域。20世纪中叶，西方最重要的经济学家熊彼特这样简洁地描述说：企业家的工作是“创造性的破坏”。
如果人人都不按牌理出牌，那么还要处理干什么？一个老是不按处理出牌的人，还有谁愿意跟他玩牌？
普遍缺乏系统的职业精神
本书希望表述的最重要的一个观点：中国企业家要真正成为这个社会和时代的主流力量，那么首先必须完成的一项工作——一项比技术升级、管理创新乃至种种超前的经营理念更为关键的工作，是塑造中国企业家的职业精神和重建中国企业的道德秩序。
给悲剧一点掌声
斯蒂芬·茨威格曾在《人类群星闪耀时》中写道：“一个人最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己生命的使命。”
秦池——没有永远的标王
在一片本不属于自己的天地里，呼啸而起，创造奇迹，大抵算得上是“强人”；然而，能够在一鸣惊人之后，竭力地遏制其内在的非理性冲动，迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象持续地成长，才算得上是真正的大英雄。
一个十分有趣的现象是，在20世纪90年代末之前的将近20年中，几乎所有在中国市场上获得成功的国产品牌，无一不是从打“三北”市场（即东北、华北、西北）起家的。大抵因为这三个市场幅员广阔，人口众多，而民众收入不高、性情耿直、消费心态较不成熟，适合那些价格低廉、品质一般而需求量大的日用消费吕。相对而言，处于原始积累、草创阶段的国产品刚好适合这些地区的消费需求，更重要的是，它们在“三北”东冲西闯，不会遭遇到跨国品牌的覆盖和冲击。其实，直到今天，“得三者成诸侯，得京沪者得天下”，仍是一条屡试不爽的中国市场竞争法则。
中国的传媒历来有非理性的一面，在它们的价值判断体系中，最容易得到宽容的是弱者，最受尊重的是思想者。因此，最上乘的策划应该是：把被策划方包装成一个弱者或思想者的形象。因为所谓的强者，在传媒眼中是不受宠的。在它如日中天的时候，自然会有无数记者围在强者身边团团转，可是，一旦企业出现些许的危机，他们立即会反戈一击，以反思、知情、评判的角色来表现自己的职业道德。这些道理，至今不为中国的许多企业家所领悟。
姬长孔临离开秦池前，他讲了两句话：一句是对秦池的评价，他说：“秦池是一个瘸子。”第二句是对他在秦池5年工作经历的总结，他说：“国家得大头，地方得中头，企业得小头，个人得一身病。”
靠造名取胜的主要是消费品而不是生产资料，而消费品中又主要是那些效用比较模糊、一般消费者很难判断其质量和实际价值的产品，如保健品、化妆品等。
世人“请人民作证”
“你必须站起来，你知道吗，你的倒下伤害了我们这代人的感情。”
“他最大的缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论。”
“这位年轻的知识才俊显然对民众智力极度蔑视而对广告攻势有着过度的自信。”
在20世纪90年代的企业家群体中，史玉柱算得上是一个“神童”和异类。
我们发现，在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太高的学历背景。因为往往学历越高、读书越多，便越具有理性精神，在机遇稍纵即逝的商海中，瞻前顾后，举棋不定，缺乏在大风大浪中豪情一搏的创业激情。而那些学历不高者，则顾忌较少，敢想敢为，埋头一冲，或许真的能一跃而出，开创出一片新天地来。
史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。
史玉柱的经营风格至今仍饱受争议，不过在投资战略上他却已变得非常的谨慎。他常常提及步步高创办人段永平告诉他的一句话：“做企业就如同高台跳水，动作越少越安全。”
爱多“青春期”的“错觉”
总以为，只要努力就会有回报；
总以为，风雨过后必定有满天彩虹；
总以为，少年英雄注定了拥有明天的太阳；
岂不知，有时候这竟是“青春期”的“错觉”。
爱多的很多属下日后谈到这位年轻老板时，最为钦佩的一点是，胡志标的市场直觉无人能比，他往往能在最短的时间里用最简捷的方式找到问题的症结所在。
近年来，中国家电业可谓一直笼罩在价格大战的恐怖密云中，除VCD之外，彩电、空调、微波炉等行业的价格战亦此起彼伏，蔚为壮观。观察其中的最后获胜者，大抵有3个特征：一是企业资本实力有明显优势，具有强大的抗消耗能力；二是科技开发能力超前，其降价产品往往是本企业行将淘汰、而同行对手以此为生的成熟类型产品，在降价的同时有新生代产品立即跟进推出，使企业的市场利润依然能够得到保证；三是把握降价的发动时机，有较明确的攻击目的性和配套性市场巩固措施。
一向以传媒策划自豪的胡志标万万没有料到，就是那些昨天还站在他前面高唱赞歌的人，现在又是第一批朝他丢石子的人。
中国民营企业的成长史一再地证明着这样的一个原理：对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。
“起家靠产品，壮大靠制度。”企业原本就是一个依靠各种制度支撑的营利组织。在考察民营企业的各种制度建设中，缺乏必要而合理的制度设计——尤其是忽视危机预警机制的建立——是一个很让人担忧的现实。
吴敬莲先生曾提出过一个很著名的观点：制度重于技术。与此相似，我们也可以提出一个类似的命题：秩序重于利益。尤其是在中国加入世贸组织后的今天，自觉培育企业的道德感及对市场秩序的尊重，已成为所有企业最基本的“生存法则”。
“一夜崩盘”，看似突然，却是一种综合征的必然迸发，它有制度的内因，有环境的外因，还有深层次的人文因素。
玫瑰园——在没有路标的花园里
作为企业家，生存在一个不讲道德、没有约束规则的暴利年代是幸福的，因为你随时可能攫取到超乎想像的利益；可同时又是不幸的，因为你轻易攫取到的利益又随时可能轻易地失去。
到北京才知道自己官小，到广州才知道自己钱少，到海南才知道自己身体不好。
邓智明很快发现，天下所有的“刘常明”都有着同样的道德观念和职业性格，在这点上，绝无任何例外。仅半年，他就察觉梁振山利用“首都第一别墅”的名声四处招摇撞骗，并私刻公章进行非法融资，而且还大笔挪用他好不容易筹措来的供玫瑰园苟延残喘的资金。于是，邓智仁愤而将梁振山开除。可梁振山又岂是招之即来、挥之即去的主儿，他转而攻击邓智仁利用玫瑰园骗钱，并鼓动一批债主上门追债，还将玫瑰园的窘境公之于媒体，一时间邓梁之争甚嚣尘上，玫瑰园危机首度被暴光于天下。
决定一个经营活动成败的要素有很多，如决策、技术、资金、人才等等 ，而还有很重要的一项却常常被忽视了，那就是时间。时间会把资产变成债务，把利润变成亏损，把优势变成劣势。
一般而言，创业者以实现企业超常规发展为荣，有一种不可遏制的打破规则的天生冲动，他希望企业每一天都有新的增长点；而经营者更习惯在既定的游戏规则下，一板一眼，通过枯燥乏味的管理，形成企业稳定而良性的运作。
中国企业家应该尝试的20件事
注意报纸上的每一条大大小小的有用的信息，在秘书的帮助下建立自己的剪报本。
向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证书，如高级经济师、高级会计师、高级工程师等。
开始悄悄地做一项投资10年以后才能得到回报的事业。
在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。
隔一段时间与家人一起去旅行，保持一个温馨、健康的家庭氛围。
在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。
试着突然离开公司1星期，远远地站一会儿，看公司能否保持正常、稳定的运转。
控制住自己的“责任心”，试着3个月不看公司的任何报表。
记住你的副手们的生日，到时候给他们一份真诚而矜持的祝福。
每年都读尽可能多的书。
与若干位“书生型”的经济学方面专家成为朋友，不定期地从他们那里汲取“思想氧气”。
体验一次精疲力竭的感觉——你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。
到了每年的岁末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结1年来的得与失。
创造一种自己的“管理词典”——用一种独特的方法论去创造一个独特的经济世界。
会一会使你感到畏惧的人——在这一过程中，你可以发现另一个自我。
领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，通过这种“物化”的手段，让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。
每年出国一次，尽可能地了解国际社会的发展步伐。
尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识。
参加一次任何形式的竞选活动，并为此积极而真正地筹划——这会使你培养起足够的社区和社会意识。
去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。
飞龙——被诗意宠坏
一个本来并不太坏的棋局，让一位忧虑过度的浪漫棋手先是自堵棋眼，继而自乱棋局，竟走成一局万劫不复的死棋。
这就是一位浪漫型企业家所留下的一个败局。在头脑清晰的时候，他是一个最清醒和理智的人。可是，他又是一个最容易犯迷糊的人，他常常提醒自己和部下不要犯同样的错误，然而他却又是一个“最没有记性的反思者”。
姜伟的一句名言也流传很广：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。
这种轰炸式的广告投放在进入市场之初，往往能取得出奇制胜的效果，可是在随后的市场拓展中，它必然会面对两个挑战：一是持续的轰炸必然会引发消费者的关注度衰退，轻者造成阅读疲劳和麻木，重则可能带来反感和厌恶。二是仿效者的蜂拥而入，必然造成新鲜度的下降，使广告效应互相抵消，最终造成一种没有广告就不动销的依赖性症状。
飞龙的知名度很高，美誉度却十分一般，忠诚度则要打不及格了。
跟飞龙一样，整个中国民营企业界正处在一个迅速膨胀和躁动的青春期，其种种的不规范和粗糙并没有什么可惊奇的。相反，像飞龙这样的企业其实已经完成了原始积累，开始了向成年期的转型，在这样的转型过程中，迷茫、反复甚至混乱在所难免。而走出这一转型期的唯一出路是一往无前地发展，在前行中重建秩序和重构格局，而不是“理智”地退缩。
在一篇姜伟自定为“干部10年必读，干部10年必用”的文章《怎样才能进两步》中，他提出了6条闪着辩证光彩的规律性见解：一、一个希望以最快速度扩张的公司，很容易做出灾难性的决策；二、市场营销是追求高质量的匀速直线运动，而不是惊心动魄的短期高速；三、市场营销既是一站艺术、更是一门建立在精确数据和分析上的科学；四、在持久统一地保持公共形象的大前提下，必须根据市场变化而适时地加以新包装；五、总裁不能独裁；六、创业者的个性是热衷数量，管理者的追求是关注质量。这些思想后来都成为中国企业界共同的财富。
一家规模不可谓不大、知名度不可谓不高的保健品龙头企业竟将一家他国公司的发明性商品的“汉字译音”抢注为自家的商标，毕竟不是一个很符合游戏规则的做法。
瀛海威——在大雾中领跑
在一个处于启蒙期的行业中生存是很困难的；难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早起的领跑者。
你必须经历行业成熟过程中的所有阵痛，还必须承担所有的启蒙成本以及技术进步和道义的双重责任。此外，你还必须时时追问自己：你是否依然适合领导这样的企业？你是否依然适合领跑？
登陆瀛海威的用户必须登记在册，并需缴纳一笔入网费。这基本上是“美国在线”早期模式的翻版。
同时期唯一能与张树新和瀛海威相提并论的是王志东和1996年5月开通的四通利方。与张树新张扬的个性不同，技术员出身的王志东是著名的汉字输入法“中文之星”的发明人。跟很多技术人员出身的经营者一样，他在初期更愿意让自己保持一种低调的姿态。四通利方的办公地点选在中关村的一所小学校里，尽管它的中文论坛和聊天室在当时的网民中已颇有声望，而且也发表了诸如老榕的《大连金州不相信眼泪》等轰动一时的贴子，可是在传媒影响力方面它远远不如瀛海威。
死抱住所谓的技术创新而忽略市场需求，这是工业时代生产方式的通病。令人遗憾的是，当今很多高科技领域的企业也常常会违反妇孺皆知的市场法则而重蹈覆辙。
而网络业的成长史，就是从一个错误走向另一个错误的历史，唯一能够缩短错误之间距离的，只有企业的失败。后来的人们总是从失败中获取教训，开始新的尝试。
对于一家像瀛海威这样身处产业成长最前沿的领跑型企业而言，其最大的危险是它似乎比客户更“知道”市场应该是什么样子的，它的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没有想到，正是这些意外倒可能是发展的真正的方向。他们没有牢记这样的格言：企业不是要高傲的创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。
创始人其实面临着三个十分理智地加以回答的拷问：企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者？在所有的企业需求中，什么是我今后最有能力为之提供的？我的兴趣和志向是什么，是否与企业长远发展真正吻合？
从表面上看，双方的矛盾在于各自对瀛海威的业务战略方向存在分歧，中国兴发集团认为“瀛海威业务将彻底改革，向企业网方向转型”，而管理团队则坚持“百姓网”仍大有前途。而仔细研究却可以发现，这种业务上的分歧并非不可消弭，不可调和的是决策层与管理层的互不信任和感情破裂。
她对自己的能力评价是：“快速学习、最快速度组合团队协同作战一直是我的长项。”
对一个网站而言，赚钱是重要的，生存才是根本。
在青年精英们那种充满了激情而不无梦幻的经营姿态的背后，却未必有着超越前人的、成熟的经营理念。其鲁莽、草率及不了了之，甚至会造成人们对新企业的质疑乃至厌恶。
我们与欧美国家的距离不是在缩小而是在拉大，这主要表现在三个层面：跟国际巨头相比，中国IT企业的硬件设备和商用软件的开发上根本不具备竞争和对话的能力；在网络文化的构筑上，中国的IT从业者至今没有形成自己的话语体系；在互联网技术与传统产业的嫁接以及对现实产业经济的贡献上，中国的IT企业是口号大于行动，概念大于技术。
2000年下半年开始，几乎国内一半以上的知名网站的创始人都离开了CEO的宝座，取而代之的是一些在传统产业有丰富管理和经营经验的、更为年长的职业经理人。这应该被看成是中国网络业走向成熟的一个重要标志。
三株——“帝国”为何如此脆弱
1996年，珠海巨人集团身陷危机，史玉柱北上济南取经。他来到了彼时正如日中天的山东济南三株实业有限公司，吴氏父子亲自出面接待了这位惶惶然、惊魂未定的青年人。
60岁的吴炳新对30岁的史玉柱语重心长地说：你的阅历还浅，驾驭一个庞大的舰队乘风破浪，仅有知识和技术尚显不足，在关键时刻，关键是经验。
两年后，三株和吴炳新在一场意外的“小事故”中应声倒地……
三株的成功可以用这样的一句话来概括：一个不安分的企业，在一个不规范的市场用一些不规范的做法，获得了不可思议的成功。
就企业而言，除非它始终处在一种永动的创造热浪中，它不断有轰动性的、能够产生巨额利润的新产品问世，并且每一个新产品都拥有广阔的市场深度，而且还能够避开所有的人为或非人为的侵扰事件。否则，一个始终处于战斗状态的企业是无法维持长久的，它必然会产生疲态，必然会发生摩擦，必然陷入激情的过燃和早耗。
他发表了一份数百字的、让人读后如坠云雾的《吴炳新告白书》，其中唯一一句让人读懂并完全体现了吴氏经营理念和作风的是告白书的第一句话——“没有利益，就没有存在的意义”。
2000年2月美国人托马斯•斯坦利出版了《百万富翁的智慧》一书，对美国1300位百万富翁进行了调查。在谈到为什么能成功时，受调查者竟没有一位归结于“才华”，而最普遍的一个回答是：成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。
诚实，在这里被摆在了第一位。
这里的诚实，似乎并非指某个人的禀性，而更在于一个企业或团队的共同的素质，一种生存的基因。
而对中国的企业家来说，什么时候学习了尊重对手和按牌理出牌，学会了选择和研究对手，学会了世界性的眼光来看待中国的产业进步和产品竞争，这才是真正地走进了现代经济的殿堂。
太阳神——逝水难追“太阳神”
太阳神和娃哈哈的故事似乎告诉了人们这样一条经营真理：
如果你是一个身无分文的创业者，你不妨到那些充满了暴利和游戏规则不健全的产业中去捞取你的“第一桶金”；可是如果你又是一位胸怀大志的企业家，那么，你就必须马上把双手洗干净，然后尽快而永远地离开那里。
中国的许多经营者为了市场的功利可以摒弃一切道德秩序和游戏规则的约束，而其破坏的技巧性竟被普遍地看成是他们的商业智慧的一部分。
CI的全称是“企业形象识别系统”，包括视觉识别系统、企业经营理念系统和员工行为识别系统，是现代企业的一种经营管理方法。
1990年，在他（怀汉新）的毅然决策下，两年前跟他一起创办太阳神的9位元老级高层人物被“杯酒释兵权”，让出了自己的位置。与此同时，怀汉新不惜重金聘用了一大批能人贤士，一批有才华的年轻人脱颖而出，走上了高层管理岗位。这一举措在当时被称为“太阳神人才大换血”，为人所津津乐道。
在新产品的开发战略上，太阳神与娃哈哈堪称两种典型。
怀汉新曾经对传媒表达过一个观点，他认为可口可乐仅凭一个“神秘配方”就打造出一个饮料帝国，而且百年如一，长成不衰，太阳神口服液完全可以成为中国的可口可乐，只需要在浓缩液的基础上新的调配就可以了。
仔细分析，娃哈哈的产品开发战略有三大特点：
一是以大众产品为目标，进行频繁的尝试。
二是在产品开发上实施跟进策略。
三是通过不断推出“更新代”，延长产品的生命周期
在业内有一句话广为流传：凡是娃哈哈在做的产品，最好不要做，因为已经没有暴利；凡是娃哈哈退出的市场，最好不要进入，因为已经没有利润。
在20世纪80年代中期，一大批能人从原来的国有企业中叛逃而出，造就了中国第一代新型企业；而进入90年代中期之后，又有一大批青年才俊从这些企业中叛逃，去构筑新的梦想。
宗庆后在用人上喜用熟而不喜用生、喜用专才而不喜用通才、喜用执行型而不喜用才俊型。
民营企业所具有的体制优势被认为是企业取得市场成功的决定性乃至唯一的因素。“体制决定论”甚嚣尘上。正是在这样的大氛围中，民营企业家们的自我意识极度膨胀，纷纷扮演起“拯救者”的形象，开始了大规模的多元化投资和种种“空手套白狼”式的经营活动。
我们看到，像太阳神、娃哈哈这些在短缺经济状态中成长起来的新兴企业，在完成原始积累步入持续发展的时候，往往潜意识地产生扩张冒进的冲动，自以为无所不能：一是“微观精明、宏观盲视”，企业家在规划企业发展蓝图时往往无视整个宏观经济的整体走向，根本不注意宏观经济的预期，以致造成中长远的经营策略与宏观经济走向相扭曲、相背离；二是“自信过度、危机淡漠”，以往的成功使企业家对自己的决策和直觉过于自信，往往忽视市场变化，有时甚至有“领导市场、创造需求”的雄心壮志，似乎是企业的发展方向决定着市场的走向，而不是市场决定其企业的生产规模和发展方向；三是“理想宏大、盲目扩展”，早期的草创经验使缺乏专业训练的企业家产生一种强烈的、百无畏惧的错觉，什么领域利润高就想进入什么领域，似乎他是万能的，什么经营活动都能搞、都敢搞，于是，追求多元化便成了一个绕不过去的陷阱。
著名的《兰德手册》中有这样一段话——似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的“惯例”：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。而这样的“惯例”常常被视为一种美德而被人津津乐道。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。
从今天看来，“真理”的确掌握在少数人手里。
怀汉新曾经十分惨痛的呼吁道：对于任何一个行业内部的企业来说，维护行业的整体信誉非常重要，没有自律精神，无异于短期内自毁“长城”。
可口可乐公司市场部负责人史蒂芬·琼斯说：“我们的巨大成功来自于市场。我们每天都在研究消费者的心理，每天都在调整公司的营销模式。”
南德——一个“堂吉诃德”的中国版本
转型社会中，企业家扮演怎样的政治角色？
转型社会中，企业家的政治话语权在哪里？
企业家应该有怎样的政治距离感？
中国需要怎样的有政治意识的企业家？
牟其中没有作出正确的回答，但他提出了问题……
许多人常常用凯恩斯那句“（天下）没有免费的午餐”来揶揄牟其中的空手套白狼。可是，的确还有很多杰出的经济学家的理论与牟其中不谋而合。比如，世界上最早预言了亚洲金融风暴的美国著名经济学家保罗·克鲁格曼在《萧条经济学的回归》中就曾经提出过一个新的经济学悖论——世界上存在着免费的午餐。他说：只要我们伸出手来，就有免费午餐，因为这时大量闲置的资源就有用武之地……真正短缺的不是资源，不是美德，而是对于现实的理解与把握。
一个大企业家，首先应该是一个思想家，是一个善于进行政治思考的社会精英。
他（牟其中）的政治自卑感很强，同时又有很大的政治梦想，他喜欢以搞经济的名义操练政治，这是他们那一代企业家的通病。
在这个激荡的岁月，一代中国人在逼近现代文明时的种种狂想和疯狂，甚至他们的浮躁及幼稚，都是不应该受到嘲笑和轻视的。在另外一个意义上，正是他们的狂想和疯狂构成了中国社会得以一寸一寸地向前地精神元素之一。
从本质上来讲，牟其中是一个企图在政治资源与经济领域的灰色地带攫取利益的寻租者。
企业家所持有的政治姿态及角色取决于企业生存所需要的合适的生存空间，也就是说，任何一种政治立场或姿态，都是需要理由的。对企业家来说，最根本的理由就是如何让企业获取最大可能的资源和社会支持。
鲁冠球深谙一个道理：一个大企业家应该善于保护自己的政治羽毛，在政治话语上拒绝进行任何冒险。可以观察到，鲁冠球与政治始终保持着一种若即若离的关系，他的社会观察始终是以乡镇企业为圆心、以中国改革的现实阶段为半径、以自身的企业实践为基础而展开的，而他提出的诸多观点基本上与他所经营的企业利益无关。
牟其中可能并没有意识到，他的经商生涯就是在把一只又一只的蟑螂放进不同的纸盒里，然后弄出很大的、空洞的哗哗声响。
中策集团收购中国国有企业主要有以下3种模式
第一种模式是选择经济效益良好的行业骨干企业，加以控股，组成不同行业的中策企业集团，单独海外上市。
第二种模式是一揽子收购一个地区的全部国有企业，泉州即为其典型。
第三种模式是一揽子收购一个地区某一行业的全部企业控股权。
经济界已经发现，中国与世界发达国家的经济同期是相反的。
关键在于，经营者既想通过接近政治而获取某些社会资源的配置权，另一方面又不想成为政治的附庸物，那么，如何保持一种若即若离的“接近中的距离”，便成为一门甚难言传的“艺术”了。
任志田（北斗集团老总）：在企业的发展过程中，存在着三大风险：政治、行业、投资决策。
亚细亚——激情燃尽“野太阳”
“四两拨千斤”、“空手套白狼”，在很多企业家的经营词典中，这无疑是两个让他们悠然神往的境界。
可是，在绝大多数的状态下，四两是拨不动千斤的，空手套狼是反要被狼吃掉的。
那么被我们称之为“奇迹”的经营神话，往往是非理性的、充满偶然色彩的。一个因创造奇迹而迅速崛起的企业，常常会在另一个奇迹的创造过程中收获悲剧。
他（王遂舟）向晋野提出的唯一要求是，“总公司只管我一人，其他事情全由我自己做主”。
亚细亚对顾客自然是无限谦让，微笑待之；可是对供货商却百般盘剥，十分刻薄，长期拖欠供货方货款，以此作为自己的流动资金。
没有什么比评价一家企业更为冷酷的事了。企业，从来就是一个因为创造效益而存在的机构。一家没有效益的企业，无论你别的工作是如何地出色，你拥有如何先进的管理、技术或理念，你是如何地有文化，都称不上是一家好企业。
这是那个激情时代的产物，一群白手起家的中国企业家看到了自己与国际的距离，意识到了自己所肩负着的责任，他们壮烈地站了起来，企图以一种丧失了理性的激情来完成那“惊人的一跃”。
王遂舟这一代企业家是十分值得尊敬和纪念的。他们绝大多数是从旧体制的堡垒中冲杀出来的，因此他们最了解、最痛恨旧体制，他们拥有“虽百死而无悔”的不无悲壮的批判和摧毁精神，可是他们缺少职业化、系统化的训练，缺少对国际最新商业趋势的系统了解和清醒认识。
他们几乎无暇做这样的思考。他们就这样抢过一个新概念——生怕被别人夺了去——就贸然地在一条从来没有人奔跑过的荒原上奋勇地领跑。
我们需要警惕的是，在客观条件已经大大改良的今天，在中国即将加入世贸组织与国际经济真正接轨的今天，如果经营者在作出重大决策的时候，依然顽固地坚信于自己的天赋和感悟力而不相信科学的分析，那么，就太对不起王遂舟们当年所付出的惨重的代价了。
创新并不意味着破釜沉舟般的冒险，相反，创新需要一种健康、理性的精神，需要系统化的认证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认知基础上。
王遂舟日后曾感叹：“当初只有一家亚细亚商场时可以轻而易举做到的事，现在一下子变得那么可望而不可即，只有听任混乱局面发展到不可收拾。”
为企业家者，“识天时”是一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般的企业家以及失败的企业家相比，其根本的差异仅仅在于，一个有预感未来的能力，一个有现实的把握能力，一个则是过去的临摹者，如此而已。
超市盛行的经营方式是以顾客资料为依据，销售适合于各个顾客嗜好和喜欢的商品，而无法实施这种经营方式的超级市场将难以生存。
