学习PMP项目管理的同学一定知道十五至尊图，为了方便理解和记忆，我将十五至尊图按照阶段进行了一个整理，希望可以帮助学习PMP的同学们。

启动

@制定项目章程

正式批准项目，授权项目经理，在遇到对项目经理权限出现质疑的时候需要查看项目章程；

项目章程记录高层级的需求、高层级的风险，高层级项目描述，项目范围定义、成果标准。

包括商业文件（商业论证和效益管理计划）

项目章程不包含可交付成果的信息，可交付成果信息在范围说明书中。

@识别相关方

识别所有项目影响人员或组织，记录相关方利益、参与情况和成功的影响项目的过程。

相关方登记册：记录已识别相关方的信息，相关方权力影响矩阵

让相关方尽早参与

规划

@制定项目管理计划

确定姓名执行、监控、收尾的方式与方法。

输出项目管理计划：

12个管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划、变更管理计划、配置管理计划。

4个基准：范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准。

@规划范围管理

记录如何定义、确认和控制项目范围而创建范围管理计划的过程。

@收集需求

仅开展一次，在预定一点开展。将相关方的需求收集、筛选、汇总并明确话、具体化和书面化，使其可测量，并形成文档。

需求指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。

输入：项目章程、项目管理计划、项目文件、商业文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

工具：专家判断、头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照、决策、亲和图、思维导图、名义小组、观察和焦炭、引导、原型法

需求跟踪矩阵：跟踪需求从其来源到能满足需求的可交付成果表。有助于确保每个需求在项目结束时能够交付。

@定义范围

范围是指项目所提供的产品或服务的总和，产品范围是产品或服务的特性与功能。

项目范围：为交付具有特定性能和功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

输出：项目范围说明书：对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

项目范围说明书包含产品范围描述、验收标准、可交付成果、除外责任、制约因素、假设条件。

@创建WBS

WBS对项目主要可交付成果进行逐级分解。

WBS、WBS词典、范围说明书共同构成范围基准。

WBS的最底层称谓工作包，控制账户包含一个或多个工作包。

通常完成工作包的实际不超过80个小时。

WBS词典会对WBS上的每一个条目进行解释。

@规划进度管理

对项目进度管理进行规划。

输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产

@定义活动

在范围说明书、工作分解结构等已知信息基础上，进一步分解、细化工作，以便为下面分配资源、安排进度、估算成本、监控项目打下基础。

分解：将工作包进一步细化到单个资源短期内完成的工作单元。

滚动式规划：对近期需要完成的工作包做详细分解和规划。

活动清单：包括所有必须的，以及并不含有任何不必要的活动，必须要清楚活动的工作范围。

里程碑清单：里程碑是一个点，不消耗资源和时间。

@排列活动顺序

根据活动之间的逻辑关系，紧前/紧后关系，并加入适当的时间提前量和滞后量。

依赖关系：强制依赖、选择性依赖、外部依赖、内部依赖

@估算活动持续时间

估算活动完成的时间

方法：类比估算、参数估算、三点估算

正态分布：2西格玛68.3%、4西格玛95.5%、6西格玛99.7%

@制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素、创建进度模型，落实项目执行和监控的过程。

关键路径法：关键路径浮动时间为0。

总浮动时间：某个进度活动最晚与最早时间的时差。

自由浮动时间：某进度活动的紧后活动最早开始时间和该活动的最早结束时间的差值。

资源平衡：用语已利用关键路径法分析过的进度模型，减少资源过渡分配，将非关键路径上的资源优化分配到关键路径上。会改变关键路径。

资源平滑：不会改变关键路径，完工日期不会延迟。

蒙特卡洛分析：多次进行模拟，得出一个可能结果的范围和每一结果的概率，分析结果可能比三点估算更悲观。

进度压缩：不缩减范围的前提下，缩短或加快进度。赶工：增加资源，快速跟进：顺序的活动改成并行执行。

@规划成本管理

确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

@估算成本

估算完成每项活动需要资源的成本，考虑成本估算偏差的可能原因。

储备分析：

应急储备：应对已知风险的

管理储备：应对变更产生的，未知-未知的风险。

质量成本：为确保达到产品或服务的质量而进行的所有工作产生的费用

一致性成本：预防性，在缺陷发生前付出。

非一致性成本：质量与要求不一致造成的成本。

@制定预算

汇总所有单个计划活动或工作包的估算成本。

成本基准：不包含管理储备。

@规划质量管理

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述如何证明质量符合要求的过程。

@规划资源管理

识别和记录角色、职责、所需要的的技能、报告关系、编制人员配置管理计划的过程，是团队建设的基础。

组织分解结构：WBS显示项目可交付成果的分解

资源分解结构RBS：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表。

项目协调员：加强部门之间合作，有一定的指派工作和分配资源的权力

项目联络员：项目联络员没有指派工作和分配资源的权利

责任分配矩阵：RACI，明确各个角色及其相关的责任。R执行 A负责 C咨询 A知情

@估算活动资源

确定实施活动时要使用何种资源、数量及何时使用。

@规划沟通管理

规划沟通，分析和理解相关方的信息需求

@规划风险管理

风险类别：内部风险、外部风险、商业风险、可保险风险、已知风险、未知风险

风险管理计划：如何安排和实施整个项目的风险管理工作

@识别风险

识别风险根本原因和触发因素，有助于制定风险应对策略。

@实施定性风险分析

对风险等级做简要的介绍，评估单个风险数据的准确性和可靠性。

概率/影响矩阵

@实施定量风险分析

决策树分析

敏感性分析：哪些风险对项目潜在影响最大，用龙卷风图表示。

预期货币价值EMV：计算的是不确定情况下的平均结果

@规划风险应对

应对策略：

消极：上报、规避、转移、减轻、接受

积极：上报、开拓、分享、提高、接受

@规划采购管理

考虑潜在卖方的要求，合同类型的选择

自制外购分析

合同类型：

成本加固定费用合同

成本加激励合同

成本加奖励费用

总价加激励费用

固定总价

工料合同

采购文件“：信息邀请书RFI，投标邀请书IFB，建议邀请书RFP，报价邀请书RFO、投标同志、谈判邀请、卖方初始应答邀请书

供方选择标准

@规划相关方参与

相关方参与度评估矩阵：不知晓型、抵制、中立、支持、领导

高影响高利益重点管理，高影响低利益令其满意，低影响高利益随时告知，低影响低利益抽时间监督。

执行

@指导与管理项目工作

根据项目管理计划指导与管理项目执行过程

输出：变更请求、工作绩效数据、项目管理信息系统

变更请求：任何相关方都可以提出。

项目管理信息系统PMIS为指导与管理项目提供自动工具，包含项目过程成果的收集、集成和分发。

工作绩效数据：对项目工作进行活动工作状态的原始观察结果和测量值。

工作绩效数据→工作绩效信息→工作绩效报告

@管理项目知识

使现有知识生成新知识，帮助组织学习。

@管理质量

确保当前采用的质量标准和活动足以用来判断项目及其可交付成果是否满足质量要求的过程。

@获取资源

获取项目所需的团队成员、设备、设施等资源。

输出：实物资源分配单：记录项目将使用的材料、设备、用品等实物资源

团队派工单：记录团队成员及其在项目工作中的角色和职责

资源日历：每种具体资源可用时的工作日、班次、上下班时间、周末、公休日。

@建设团队

提高团队工作能力，促进团队互动和改善团队整体氛围。从而提高绩效的过程。

虚拟团队：不常见面、不在一个办公地点的团队

塔克曼阶梯理论：

形成阶段：互相认识，了解角色，独立解决问题，不一定开诚布公

震荡阶段：对不同观点意见不能采取合作态度，有冲突

规范阶段：调整工作习惯，开始协同工作

成熟阶段：组织有序高效地工作

解散阶段：工作完成，成员离开。

团队建设：帮助团队成员更有效地协同工作。

虚拟团队如果工作效率低可以使用集中办公

@管理团队

跟踪团队成员的工作表现，提供反馈，解决问题。

合作/解决问题：综合考虑

妥协/调节：任何一方都没有得到想要的结果，双输

缓和/包容：不关注分歧关注一致，求同存异

撤退/回避：未准备充分，或推给他人解决

强迫/命令：只提供赢-输方案，在紧急问题时使用

@管理沟通

沟通的方式

推式

拉式

交互式

沟通渠道=N*（N-1）/2 (N代表相关方数量，注意是否包含项目经理)

@实施风险应对

识别和分析风险，制定对应的应对计划。

@实施采购

获取卖方应答，选择卖方并授予合同

谈判

@管理相关方参与

相关方谈判及对相关方实现项目目标的意愿施加影响，提高相关方满意度。

监控

@监控项目工作

收集、测试和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势。可使团队洞察项目状态是否正常，识别需要注意的地方。

@实施整体变更控制

发现偏差或出现变更之后，采取相应的工具和技术对他进行处理。绝对是否采取纠正措施纠正。根据决策对项目计划进行更新。

配置管理系统：保持产品的正确和完备。用于提交变更建议，追踪变更建议的审查与批准制度。

变更控制系统：用语确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。

变更控制委员会CCB负责对变更请求进行批准。

任何项目相关方都可以提出变更。

@确认范围

获得项目相关方对项目可交付成果正式验收的过程。具有客观性，而非根据客户主观决定。

工具：检查：开展测量、审查与确认等活动，判断可交付成果是否符合要求及验收标准。

@控制范围

保证项目正常进行修正范围偏差的重要手段。

变更请求可以是口头或书面的

范围蔓延：没有经过正常的范围变更控制批准程序。

镀金：主动在定义范围的工作范围之外，额外增加工作。

@控制进度

控制进度以进度基准计划为衡量标准，记录情况，管理偏差。

挣值分析

@控制成本

管理变更和偏差。

挣值计算

政治管理50-50法则 20-80法则 0-100法则

S代表进度 C代表成本 >0或>1是好的，<0<1是差的

@控制质量

为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

抽样、检查

常用图表：流程图：查看过程

控制图：控制界限，如果连续七个点在均值的同一侧或有在界限之外的视为失控。

帕累托图：20%的因素导致80%的问题，主因。

因果分析图/石川图/鱼骨图：寻找根本原因

关联图：多个因素之间的逻辑关系

亲和图：因素分类

散点图：两个因素直接的关系

@控制资源

按照计划确保资源分配，根据资源使用计划监督资源实际使用情况，采取必要纠正。

X理论：人性是懒惰的，没有上进心，需要激励。

Y理论：人愿意有成就，不需要可以激励。

@监控沟通

检测并记录执行沟通活动的结果，评估是否满足相关方的需求

@监督风险

监督风险：对风险审计（项目外部人员进行）和风险评审（项目内部人员进行）

@控制采购

管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，关闭合同

审计：找出可供本项目其他采购合同或执行其他项目借鉴的成功经验与失败教训。

终止合同：违约、双方协商

出现违约可罚款或仲裁、诉讼。

@监督相关方参与

相关方更新时更新相关方登记册

收尾

@结束项目或阶段

结束项目时要审查以前各阶段的首尾信息，确保所有工作都已完成。

主要是核实和正式验收项目的可交付成果，将结果形成文件，总结经验教训更新组织过程资产。

无论项目是否成功结束还是半路终止都要进行收尾工作，开庆祝会议，解散团队。