项目管理主要有五个过程：
（1）启动过程。授权批准项目。所包含的管理活动内容有：定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否，或决策是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作，这是由一系列项目决策性工作所构成的项目管理具体过程。
这个过程的最重要的产出成果，就是项目章程 。
（2）计划过程。 详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。包含的管理活动内容有：拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、任务、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等工作。这是由一系列项目计划性工作所构成的项目管理具体过程。
项目计划就是在这个过程中完成的。
（3）执行过程。 协调各种资源按项目计划实施。项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。所包含的管理活动内容有：组织和协调人力资源及其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生产项目产出物等工作。这是由一系列项目组织管理性的工作所构成的项目管理具体过程。
（4）控制过程。定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。这是项目管理最重要的部分。 所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等工作。这是由一系列项目管理控制性的工作所构成的项目管理具体过程。
（5）收尾过程。 正式的接受项目和阶段的成果，使其有序的结束。包含的管理活动内容有：制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。这是由一系列项目文档化和移交性、验收性的工作所构成的项目管理具体过程。 项目管理是一项系统整合的工作，每个阶段都有不同的要求，这是对项目经理综合能力的考验。
五大过程的关系 五大过程之间有着相互的联系：
首先是启动过程，启动过程结束后进入计划过程；
计划过程结束后进入执行过程；
在执行过程的同时是控制过程，所以控制过程和执行过程之间是相互影响的。
从控制过程出发，可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。
在项目执行过程中，项目管理者要对项目的执行情况进行监控，发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施：
（1）如果偏差可以在执行过程中得到纠正，不涉及其它的因素，那么从控制过程就可以直接转向执行过程。
（2）如果偏差导致需要对项目计划进行变更，例如项目范围要发生变化，或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间，或者需要追加项目预算等，这种情况下一定要首先返回计划过程，调整项目计划后再重新进入执行过程，按照变更后的计划执行，以保证项目的执行过程是可跟踪的，这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程，不作计划变更而随意采取行动，否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节，最终变得没有计划可依，使整个项目失控。
（3）确信项目任务执行完成，从控制过程可以进入收尾过程。
项目完成时，必须通过控制过程的确认，才能进入收尾过程，不能由执行过程直接进入收尾过程。在实际当中，项目是否完成必须经过检验和确认，不能由项目的执行者自己来决定项目是否结束。
项目过程与项目阶段的关系
过程是能带来某种结果的一系列行动的组合，如果在企业中定义了工作过程，该过程就对应着解决某一类具体问题的固定方法，可以在任何需要的时候来采用。过程之间没有必然的时间顺序关系。
阶段则是从时间顺序出发的，各个阶段之间是完全串行的顺序关系。 每个阶段都有具体的阶段目标，都可以运用这五个项目过程。因此，这五大过程可以针对任何具体的目标，并非只能针对最终的项目目标，所以项目也并非要划分成对应的五个阶段。
在很多实际项目中，都可能会将项目划分成若干阶段，每个阶段都有具体的阶段目标。在各个阶段当中，这五个过程都需要存在，每个阶段都需要有启动的过程，都需要作出阶段计划，每个阶段都需要阶段收尾的工作。比较容易出现的错误，就是在整个项目启动初期比较重视项目计划，制定出项目的整体计划，但对于以后的阶段计划重视不足，忽视了各个阶段都需要存在计划过程这一事实。结果，项目管理虎头蛇尾，随着项目阶段的交替，项目管理的要求被逐渐淡忘。
九大知识领域分布在项目的五大过程中，启动过程主要涉及范围管理的内容，重点是确定项目目标。项目的计划过程涉及项目管理的所有领域，即项目计划的内容必须全面考虑到项目的各个管理领域的要求。项目的执行过程和控制过程，他们在不同管理领域中的差别，反映了项目执行者和项目管理者之间的职责划分。项目的收尾过程，主要与采购管理和沟通管理的部分内容有关。
计划过程所涉及的项目管理问题最全面，对项目以后的影响也最大。 在计划过程中，又分为核心过程和辅助过程。在核心过程中，首要的就是明确项目范围，通过范围计划和范围定义，对项目范围进行分析和细化，形成WBS。基于WBS 定义项目活动，并提出资源需求。 基于定义出来的项目活动清单，进一步定义项目活动之间的依赖关系，形成项目活动网络图。为每个项目活动分配资源，并结合资源的考虑估算各个项目活动的工期。然后，根据资源需求和项目活动工期，可以估算出项目的成本。基于WBS，同时还要制定出项目风险管理计划，根据风险管理的要求，增加相应的项目活动和风险准备金，将这些因素与前面形成的项目活动网络图及项目成本估算相结合，分别形成项目时间表和项目成本预算，最终形成综合的项目计划。在辅助过程中的各项内容，都是需要在核心过程中予以体现的，包括在项目范围、项目活动、资源需求和成本中，都需要考虑在内。例如质量管理所要求的有关交付物，也必须列入项目范围，对时间和成本都产生影响；项目沟通计划、风险缓解计划中所需的活动，也要纳入整体项目活动当中，对项目时间和成本也产生影响。 在实际制定项目计划的过程中，通常情况下都不是一次完成的。一般是首先考虑核心过程的要求，制定初步的项目计划，然后将辅助过程的内容逐项添加到项目计划中，使项目计划逐步丰富、完善起来，最后，再利用项目三角形的原理，对项目计划进行调整，在各个限制条件之间进行权衡，使项目在各个方面上都能够满足项目目标及限制条件的要求。
项目运行阶段划分：
建设程序是指建设项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产整个过程中应当遵守的内在规律和组织制度。 建设程序主要包括以下几个阶段和内容:
1.项目建议书阶段 。 项目建议书是项目发起人向政府相关部门提出的要求建设某一工程项目的建议文件。主要对建设项目提出轮廓设想，从拟建项目的必要性及其方向行进行阐述。客观上，该项目要符合国民经济长远规划以及部门、行业、地区的规划要求。项目建议书实际上是一份机会调研报告和初步可行性研究。
2.可行性研究阶段。 可行性研究是对工程项目的合理性、盈利性、先进性以及适用性等方面进行综合论证的工作方法，对项目在技术上、经济上（包括宏观经济和微观经济）是否可行进行科学分析和论证，是技术经济的深入论证阶段，研究结果一般要求对项目回答六个问题（5W+1H），即要做什么（What）、为什么做（Why）、何时进行（When）、谁来承担（Who）、建在何处（Where）以及如何进行（How）。可行性研究报告称为项目决策的依据。
可行性研究是对项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。在可行性研究的基础上，编制可行性研究报告，并报告审批。可行性研究报告被批准后，不得随意修改和变更。
3. 选择建设地点主要考虑三个问题:一是工程地质、水文地质等自然条件是否可靠;二是建设时所需水、电、运输条件是否落实;三是项目建成投产后原材料、燃料等是否具备，同时对生产人员生活条件、生产环境等也应全面考虑。
4. 建筑策划阶段。 建筑策划主要是项目立项后，研究建设工程项目的规模、性质、空间内容、使用功能要求、环境、技术、材料等影响建筑设计和使用的因素，为建筑师进行建筑设计提供科学的依据。而可行性研究的结论往往是项目投资投资活动的依据，两者操作主体不同，研究领域不同，结论的对象也不同。尽管有些方法、结论可以借鉴，但两者截然不同，不可替换。
5.建筑设计阶段 。 以可行性研究报告的要求和策划结论为依据，就可以进行建筑设计了。一般项目分为两阶段设计，即：初步设计和施工图设计。技术上比较复杂而缺乏设计经验的项目，要进行三阶段设计，即：初步设计、技术设计和施工图设计。
6. 建设准备阶段 建设准备主要工作内容包括： （1）征地、拆迁及场地平整 。 （2）组织施工招标，择优选择施工单位。签订承包合同。 （3）准备必要的施工图纸。 （4）编制施工项目管理实施规划。 （5）完成施工用水、电路、临建等工程。 （6）组织设备、材料订货 。
7.编制年度建设投资计划阶段 建设项目要根据经过批准的总概算和工期，合理地安排分年度投资。年度计划投资的安排要与长远规划的要求相适应。保证按期建成。
8.施工安装阶段。 工程项目经批准开工建设，便可进入施工安装阶段。这是实现决策目标、发挥投资效益的重要环节，是影响工程项目投资和最终成果的关键阶段。主要包括进度、质量、投资的控制，是项目周期最长、实际花费资金最多的阶段，也是项目控制、管理、协调的关键性过程。
新开工建设的时间，是指项目计划文件中规定的任何一项永久性工程第一次破土开槽开始施工的日期。建设工期从新开工时算起。
9.生产准备阶段 生产准备的内容很多，不同类型的项目对生产准备的要求也各不相同，但从总的方面看，生产准备的主要内容有:招收和培训人员;生产组织准备;生产技术准备;生产物资准备。
10.竣工验收阶段 。 工程项目按照设计文件规定的内容全部完成后，需要组织竣工验收。竣工验收是工程建设过程的最后一环，是全面考核建设成本、检验设计和施工质量的重要步骤，也是项目由建设转入生产或使用的标志。通过竣工验收，一是检验设计和工程质量，保证项目按设计要求的技术经济指标正常生产;二是有关部门和单位可以总结经验教训;三是建设单位对经验收合格的项目可以及时移交固定资产，使其由建设系统转入生产系统或投人使用。
11.试运行交付使用阶段 。 为确保所支付的成果顺利使用，需经过试运行进行全面的检验和调试，最终移交工程项目产品，总结经验、竣工结算，移交档案资料集竣工图、终止合同，结束工程项目活动及过程，完成工程项目管理的全部任务。
12.后评价阶段 项目后评价就是在项目建成投产或投入使用后一定时刻，对项目的运行进行全面评价，即对投资项目的实际成本——效益进行系统审计，将项目的预期效果与项目实施后的终期实际结果进行全面对比考核。对建设项目投资的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学的评价。 建设项目的类型不同.后评价的内容也有所不同，一般来说，后评价包括以下几方面内容:目标评价，即通过实际产生的一些经济、技术指标与项目审批决策时的目标进行比较，检查项目是否达到了预期目标或达到目标的程度。从而判断项目是否成功;执行情况评价:成本效益评价;影响评价，即对项目建成投产后对国家、项目所在地区的社会、经济发展、健康教育、生态环境所产生的实际影响所进行的评价，据此判断项目的决策宗旨是否实现;持续性评价，即对项目在未来运营中实现既定目标以及持续发挥效益的可能性进行预测分析。这几方面的内容是对项目后评价的整体而言，在进行具休评价时，根据项目的具体情况进行选择。
