在日常工作中，有时候会遇到一些似曾相识的问题或阻碍，虽然事件不同，但是内秉的问题逻辑是一样的，这种时候我就会仔细想想，分析一下出现这种重复情况的根本原因究竟是什么，平常讨论中讲到的想法究竟是不是最根本的因素。

工作中的问题千千万，我只能取一瓢来思考。所以我仅取“制度”一点来谈谈今日的结论。

首先，要界定一个概念，或者说让我们共同想象一个场景。

将现实中的所有可能与不可能事件圈一个椭圆，将会简单得到上面这个图：

绿色的圆：这个圆是无边界的圆，代表所有可能与不可能性事件。举个例子说明一下此处可能性事件和不可能性事件的，以方便我们想象。可能性事件例如：抛出一个鸡蛋，鸡蛋被万有引力吸引掉落；不可能性事件例如：一个树叶上在一天内长出一个鸡蛋，鸡蛋里孵出一盘12寸披萨。即用绿色的无边界的圆代表所有的可能性与不可能性统合在一起的事件。

蓝色的圆：代表人所能接触到的事件。就代表我们已经习以为常的生活中接触到的所有事件，从生老病死到用筷子吃饭，囊括在蓝色的圆中。当然，这张图中的各个圆圈比例都不对，这种对比若用数学表述，几乎可以认为是无穷，此处仅为示意。

橙色的圆：代表人所能接触到的事件中，能够被量化的事件。比如，我今天很高兴，情绪（至少现在）无法用一个标准单位进行衡量，我无法表述“今天有2333个高兴，250个悲伤”这样的量化描述。在此之中，存在着可以进行量化的事件，比如我拿着5支铅笔，掉了1支。橙色的圆代表可量化的事件。

灰色的圆：代表在“可量化的事件”中，具有规律、可重复性、可判别、可定义、能够产生统一认知的事件，集合起来人为进行限制和强制执行的，即可理解为框架，制度就是最常见的框架。

以上每个颜色的圈中，他们之间的关系（暂且）都是真包含的关系，不可能出现边界重叠的情况（此处可能存在一点点表述问题，但不妨碍针对本文的主题进行讨论）。

在公司中，最常见的流程、制度、惯例在上图中是什么位置呢？制度是框架的一种，所以是在灰色的圆中；流程是制度的一部分具现化执行的过程，理应也归在灰色的圆中，或者可以说是灰色的圆中更小的一个圆；惯例应该归类在蓝色的圆，比如工作中，销售对待客户要尊敬，服务要诚恳，这种态度上的惯例是无法被量化的，也无法在制度中写上“销售人员对接客户方时，要最少保持10086个认真”诸如此类的细节；奖惩还没提及，奖惩是一种制度，从位置而言应该在灰色的圆中，但是因为奖惩的特殊性，且本文也主要想讨论奖惩，故将其单独拎出来论述。

奖惩所涉及的范围，针对公司而言几乎是囊括范围最大的制度之一。它甚至包含了框架（灰色的圆）和能被量化的事件（橙色的圆）。对于无法被量化的事件而言，它无法产生足够细致的判别和在正面的权威性。

此时，就引出了“惯例”这个概念。惯例正是奖惩所不能及的事件边界的延伸，惯例能够更好的覆盖公司工作中的方方面面，用惯例来解决奖惩所不能触及的缝隙更方便、好用且有效。惯例的蔚然成风塑造出一个企业的文化氛围，这个就不拓开讲，这是另一个主题了。

以上对流程、制度、奖惩、惯例进行了一个定义，也画了一张图，目的是为方便接下来的讲述。

既然讲了这四个概念，就需要讨论一下这四个概念的形成。

我将四个概念的形成区分为两种情况：从零到有（对应公司从微小企业发展起来到大型企业的过程）和从中心扩散（对应已对某领域十分熟悉和了解，进行开拓的情况）。

从零到有

从零到有代表的是公司从小发展至大的情况。从最初两三个人的小公司，到可能未来发展员工上万的大公司。它的流程、制度、奖惩、惯例通常是有个顺序的。这种公司最开始一人多岗，工作凭借的是自觉和主动，此时在寥寥几个人中形成默契（即惯例），此时的惯例还十分弱小，对应上图，蓝色的圆才一点点，仅能孕育出面积不大的橙色的圆和（如果公司领导人有这方面强烈的意识的话）更小的灰色的圆。

其中的内涵与公司规模息息相关，公司小时便不多，当公司开始迅速发展，蓝色的圆（惯例）开始不断扩张，此时便有了橙色（奖惩）、灰色（制度）的圆成长的空间。此时为了保证公司的正常、有序运转，公司领导必然会借鉴成功公司的制度经验、奖惩经验，结合实际（即本公司的主要惯例），编制自己的制度，丰富橙色、灰色圆的面积（此二者可能是同时扩大，也可能是有前后次序）。

但总的来说，在“从零到有”的情况中，四个概念的形成是“自外向内”的。制度是不断吸纳惯例进行丰富和补充。

从中心扩散

从中心扩散的情况，最常见的例子就是建立子公司。比如一家拥有上百分子公司的集团，该集团对于成立公司和公司运转过程已经具有十分成熟的体系去维持运作，分辨运营问题，对该集团来说，成立一个子公司不需要经历“从零到有”，甚至经历“从零到有”对它而言会产生不可控因素，以至于扰乱内部原有的秩序。

故对该集团而言，直接将最核心的制度建立起来，并贯彻执行，让新成立的子公司去适应制度、适应奖惩，进而形成一个符合该集团要求的惯例（或者说公司文化）。这是一个“自内向外”的形成过程。这个过程对于小公司而言是不可取的，主要由以下几个风险点：

1.每家公司的情况多少都有不同，惯例不同，继而公司文化也不同。这种不同在制度上也会相应的体现出来；

2.对公司领导人的要求过高。若先设立制度时，稍有偏差或存在未考虑到的情况，则放在混沌性十足的生活中，难以预料会产生什么样的结果；

3.要求制度囊括要从开始便十分全面。如存在根基不稳的情况，则无法形成（相对）无漏无缺的运营环境。甚至还是需要“从外至内”的过程进行弥补，这对于整体的制度建设而言反而是拖慢效率的。

虽说两者貌似仅仅是形成过程方向不一致，非此即彼，但基于此延伸而来的问题还是会存在。我思考中主要有以下几点冲突：

1.不同的形成方向，代表的也是公司领导和制度建设者不同的重心和重点。“自内向外”的情况中，制度建设者的重心放在中心的制度上，以制度为基准，如无必要尽量不改制度，因为制度本身已经是一个成熟、完善、自洽的体系，对工作中的绝大多数事件可以进行判别和处理，贸然变动的后果无法预料；“自外向内”的情况中，制度建设者的重心放在公司实际情况（既惯例）上，此时客观存在的情况是制度本身是不完善、无法自洽且无法囊括工作所需处理的绝大多数事件的，制度需要跟随实际情况（惯例）进行不断完善和改进，故凡是符合实际情况（惯例）的，都可以讨论并放入制度中试行，用实践帮助制度成长（这其实也是大公司必然经历的发展道路）；

2.就像之前讨论过的一样，对于小公司而言，“自内向外”的制度建设是水土不服的，世间安得万全法，让小公司的制度建设者对尚未接触和经历过的事情进行设想、考虑、分析、解决并整理形成制度是十分困难的，即便有同类型的大公司制度进行参考和借鉴，不同公司所处境遇、所用人才、成长经历都是不一样的，完全照搬即可100%匹配的概率太小，在这一点上，我相信“没有最好的，只有最合适的”（甚至可以细分到同一家公司不同阶段进行论述）；

3.对大公司而言，“自外向内”的制度建设对其自身原有的秩序会产生不可预料的影响，甚至可以说破坏，在此不再重复，前文已进行论述。

本文中，我没引入“工作效率”的概念，因为段时间的工作效率使用惯例即可提高，但长时间的工作效率反而是（短时间中降低工作效率的）制度更有优势，这并没有太多过于复杂需要论述的内容，故不在本文提及。

本文中一些概念，其灵感源于我身边金融领域的朋友，我发现自他学来的这套方法论在处理此类问题的时候十分搭配，也很容易进行梳理和分析。