1解决企业难题TnPM应遵循怎样的推进方式和套路？
（1）问题的提出
通过TnPM培训和咨询，到底要能给企业带来什么？企业如何才能选择到符合预期咨询服务质量的合作伙伴？
任何咨询服务当然是要解决企业面临的困惑和问题，作为以设备人机系统精细化管理为主线的管理体系，TnPM当然致力于解决企业现场和设备管理方面（领域）面临的困惑和问题。关键是：企业需要提供咨询服务的合作伙伴以什么样方式和套路来帮助企业解决这方面问题？
（2）体系对应的理念
从工作性质和业务关注点来说，企业管理人员最希望提供咨询服务的合作伙伴所提供的是直接拿来就可用的方法、方案、制度和模板，越在这方面能够满足企业需求的咨询人员就越受欢迎。如果咨询服务仅实现上述功能还远远不够，企业还需要评估咨询公司是否还能从更深层面帮助企业理清思路，在解决表面问题的同时，是否也尽可能就企业存在的深层次问题给出答案和思路，即"治标也要治本"。
因此，在TnPM推进辅导过程中，企业需要判断提供咨询服务的合作伙伴，其实施项目的目标和套路是否非常清楚，是否能够通过"导入理念，传授方法，建立机制"，来解决企业现场和设备管理的实际问题。
（3）具体解决问题的方法
1）导入理念
通过TnPM推进，就是要把全员、规范、持续改进、管理闭环的理念导入并成为大家普遍接受并身体力行的信条。"将规范渗透到毛细血管，把精细传递到神经末梢"、"时时规范、事事规范"、"规范一切、一切规范"等等，通过各类喜闻乐见、行之有效的普及和宣贯方式（培训、会议、现场参访、成果交流、海报标语、征文比赛、知识竞赛），使TnPM理念为企业员工所熟悉和认可。这个过程说起来简单，但做起来却不是那么容易，关键还要是各级管理者能深刻认识到这方面工作的关键性和必要性，并长期坚持不懈地努力去普及和获得大多数人的认同。作为提供咨询服务的合作方，则要时刻注意企业各级人员在接受和践行TnPM理念方面的符合度，随时提醒企业要加强这方面的工作部署。
2）传授方法
通过TnPM推进和各模块的设计，就是要导入一些针对性强，简单实用的工具方法来解决企业的实际问题。这其实是方法论方面的话题。这个过程随着TnPM现场四要素、自主维护、检维修体系优化和全员改善活动等，逐步普及和传授像6S活动、发现和清除六源活动、可视化定置化、看板管理、OPL、OPS、自主维护基准书、样板机台、维修策略、维修规范编制、六项改善、TnPM赢在班组等具体的工具、活动和方法、手段。基层管理人员和一线员工，掌握这些方法工具越多，越容易在遇到实际问题时开动脑筋，积极想办法解决或者做得更好。
一般来说，这些方法的导入，本身也会经历"生搬硬套"、"局部创新"到"活学活用"三个阶段。每个阶段，都有每个阶段的目的和要求、也都有相应的评判标准和依据。负责TnPM推进的管理人员，则要随时根据各模块的推进时间和节奏，不断明确要求，引导各单位正确掌握和应用这些工具和方法，从"简单模仿"早日走进"活学活用"阶段。
3）建立机制
通过TnPM推进，关键还要形成闭环管理机制，要建立管理办法，引导具体工作的有效和长效开展，特别是有无定期的检查和自我提升机制。这时候，TnPM咨询人员，既要知道相关的管理机制建立的要点和要素是怎样的，也要知道企业在实践与执行环节还有哪些薄弱点，以便及时提醒企业进行加强和完善。
4）解决问题的效果
"理念、方法论和机制"的套路，不仅提供TnPM咨询服务的合作伙伴要非常清楚，还要帮企业把内部的骨干团队培养起来，让他们也深刻理解和认识到TnPM推进的过程，就是导入理念、传授方法和建立机制的过程，TnPM推进的终极归宿，就是去解决好企业面临的困惑和实际问题的。不与企业实际问题相关联，就是形式主义和两张皮，变成了为了推进TnPM而推进，是没有任何意义的。
5）解决问题的案例
以OPL活动为例，企业首先要清楚导入OPL的目的是为了充分分享一线员工智慧，因此就要不断导入"分享共赢"、"两人交换苹果，各得一个苹果；两人交换思想，各得两个思想"等理念，只有这些理念得到了员工真心认同，OPL活动才可能形成长期开展的群众基础。
第二个问题就是方法论的应用：在OPL导入早期，只要大家能够按照规定的格式和模板填写，并基本会用这种方式来分享经验和智慧就可以了；在OPL导入中期，就要鼓励各单位结合实际情况有所变化来体现针对性，比如增加一些栏目或者降低某方面的要求等等；在OPL导入后期，其唯一的评判标准则变为全员经验和智慧分享的氛围是否浓厚、人均参与力度和参与效果如何等等，OPL形式方面则更鼓励活性化了。
第三个问题就是建立长效机制，通过有效的激励方式把员工参与OPL分享的热情固化下来，一般可以通过评先进和晋升机制设计来实现。
2为什么推进TnPM要活学活用而不能照搬照抄？
（1）问题的提出
日本人在上世纪70年代初提出TPM。这一整套理论和规则，其实是日本的企业在吸收了国际上的先进维修策略及自身的实践之后产生的新体会和新发展。TPM在国际维修领域已不仅仅是某种做法，而且逐渐变成了一种维修文化。TPM的基本思想是通过不同的小组将维修和生产结合起来，相互交换技能和实施具体的维修措施。通过全员参与的生产和维修的结合是生产全过程维修的理论核心。也就是说，在采购具有高性能和较低寿命周期费用设备的基础上，通过应用员工的自主维修和保养实现设备的高效率，通过追求零损失活动使设备处于较高的运行水平。
虽然TPM的概念简单明晰，但要回答一些重要问题却出现困难，事实上很多国内的企业在推进TPM过程也同样遇到了各类问题导致不能深入进行或半途而废。
这些问题包括：如何在不同的文化或环境中实施TPM？这种方法有普遍性吗？等等，甚至很多企业因为对TPM了解不深，在推进遇到困难，从而对TPM本身的科学性和发展必然性产生怀疑。
（2）体系对应的理念
其实，国外的一些推进资料也总结过TPM方法的优缺点，指出TPM的成功不是因为它的系统或工程技术领先，而是因为它注意到人力资源的管理。TPM的理论有它的合理性，但是它的操作过程缺乏重点，而且很难与不同的环境相协调。
为什么很多企业推进TPM会遇到困难？
从企业管理的角度讲，任何导入新模式改变旧习惯的做法都会遇到阻力和障碍，导入TPM也一样，需要企业认真对待和重视这件事，当作一个重要项目认真去推进。而实际上，很多导入TPM的企业管理者，并没有深入思考过这个问题，赶时髦相互攀比的心态非常常见。一个普通的技改项目，还需要去认真地落实资源、配备人手、明确计划、严格考核和过程监督，更何况改变维修文化的TPM推进？没有这些基础，TPM的成功就无从谈起。
另外一个原因，就是过于突出T（全员），而忽略了PM（生产维修）部分。仔细分析很多企业的TPM推进过程会发现，现场5S、持续改善、教育训练和自主维护成为了推进重点，与之相对应的，设备专业维修的各个模块，到底需要如何优化，却很好被涉及。事实上，设备专业维修模块，包括设备的前期管理、设备的日常维护、设备的点检、设备的状态监测、设备润滑、设备的备件管理、设备的检维修和故障管理等等，对于很多企业来说存在着很多具体的问题。不是在这些问题得到解决和优化后的基础上发展的T（全员），也就成为无源之水，缘木求鱼和本末倒置，遇到阻力或者失败就成为必然。
（3）具体解决问题的方法
因此，很多国家和企业应该深入理解TPM所倡导的全员自主维护的精髓，积极思考和引入一种更合适自己的方法，活学活用而不是照搬照抄。这种方法的目的是拓展TPM而不是抛弃TPM，经过修改后的方法应该具有动态性，要突出重点，具有实践性和适应性，应该与企业的其他功能相综合。
诞生于1998年的TnPM体系（全面规范化生产维护体系），就是基于这样的思考和实践后总结出来的一种适合中国企业特点的TPM推进方式。经过10年的丰富和发展，目前在国内外越来越多的行业实践，其理论框架和操作方法越来越完善。
所谓的TnPM，就是全面规范化生产维护（TotalNormalizedProductiveMaintenance）的简写。TnPM是设备人机系统精细化管理体系的总称，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范，执行规范，评估效果，不断改善来提升设备综合效率的设备管理体系。TnPM在原来TPM的三个全（全员、全系统和全效率）的基础上扩展为四个全，即以设备综合效率和完全有效生产率为目标（全效率），以系统的检维修体系设计为载体（全系统），以员工的行为规范为过程（全规范），全体人员参与为基础（全员）。除了坚持全员参与和持续改善的TPM核心理念外，TnPM通过近15年在中国大陆企业的实践，不断丰富和完善了自己的理论体系和实施模式。TnPM的重要特点是在自主维护管理的基础上，对企业设备人机系统检维修体系进行整体设计，搭建出"自主－专业检维修－维修预防"三闭环维护体系。其核心是设备检维修模式（SOON）的建立。即通过策略--现场信息采集与分析--维修组织与资源配置--保养和维修行为规范等四个环节，建立严密的防护体系，达到最高设备产能和效率的释放及最低运行成本的目标。除此之外，TnPM在现场管理四要素、全员改善机制和员工技能提升及知识案例形成、设备管理信息化软件设计和设备全寿命周期系统评价（TnPM的五阶六维评价体系）方面都逐步形成了自己的推进路线图和阶段重点。TnPM与TPM的主要区别如图1-2所示。
图1-2TnPM与TPM的主要区别
（4）解决问题的效果
最近几年，国内外导入和推进TnPM的企业越来越多，全国性的TnPM设备管理大会已经连续开了十届，最近几年每年都有近150家企业、500名代表与会。2010年，TnPM设备管理模式更是伴随着中国大陆企业的海外扩展，逐步走向世界，作为一种企业管理体系和文化，成为企业追求设备人机系统卓越管理的首选模式。
（5）解决问题的案例
安全生产是石化仓储企业赖以生存与发展的基石，而人的不安全行为和物的不安全状态是造成各类安全生产事故的主要因素。因此，控制好人的不安全行为与物的不安全状态是石化仓储企业长期安全发展的重要保障；全面规范化生产维护（TnPM），正是从人员与设备两方面入手，通过追求人员与设备的本质安全最终达到系统的本质安全。
自2009年4月份正式导入TnPM管理体系以来，中化兴中公司各部门将可视化与定置化理念进行延伸与扩展，采取"先试点、再推广"的策略，围绕办公场所、生产现场、设备管理等方面做了大量深入细致的改善工作，极大提升了公司的现场管理水平。
体系推进过程中，中化兴中公司结合自身需求积极创新，将TnPM的有氧活动（O2）演变成更适用企业特点的O4活动，并取得了巨大效果。O4活动是指单点课、合理化建议、单时课与单点题，其中"单时课"（OneHourLesson，OHL）与"单点题"（OnePointProgram，OPP）是中化兴中公司在TnPM传统有氧活动（O2）理论基础上结合公司实际情况自主开发出来的。
O4活动极大激发了企业与员工活力，也使企业隐性知识显性化，既提升了员工的能力、又改善了公司设备管理与生产管理工作，为企业安全生产管理水平的提升奠定了基础。
3如何正确认识企业推进TnPM的优势与劣势？
（1）问题的提出
在TnPM推进的企业案例中，我们发现一个非常有趣的现象：那就是TnPM总是先从相对交通不便、企业规模和影响力小的单位推行，再逐步扩大和影响到相对交通便利、企业规模和影响力大的中心城市的企业。有点像中国革命的成功道路一样，走的都是农村包围城市的路线。为什么在看上去很多"劣势"的企业反而比有很多"优势"的企业更容易接受TnPM设备管理理念呢？
（2）体系对应的理念
TnPM设备管理体系，虽然是以设备为主线提升现场管理、自主维护和设备专业维修各领域的管理水平为主线，但其实质是设备人机系统精细化管理变革，落地的着力点是与企业文化分不开的。
我们知道，越是大的中心城市企业，相对信息交流便利，通讯发达，人员接触的新鲜事务多。时间久了，就变成对什么都看不上眼，听不进去的自我设限状态。再加上人员能力相对较强，很多事情会自觉不自觉认为自己做得不错。另外由于员工收入相对高，企业在整个集团或行业也因为地理位置处于举足轻重的地位，对很多新鲜事务可能带上的失败风险顾虑重重，自然变革的推动力就大打折扣。
相对不在中心区域的城市企业，虽然有着人才相对缺乏（笔者接触的一些企业，很多研究生学历以上的员工都不太多，当然这几年逐渐在好转），交通不便的劣势，但也有人员相对稳定，大家想问题容易心齐的优势。加上在整个集团或行业相对弱小，生产规模和设备水平上虽然不占优势，但往往心劲很高，常常会在管理上想寻求突破，不甘人后。在这种良性心态推动下，变革的意愿就会比较强烈，也就容易接收一些新事务。TnPM在这些企业普遍开花结果后再反过来影响中心城市企业的现象就不足为奇了。
（3）具体解决问题的方法
"劣势"企业具备的优势一般包括：
相对稳定的员工队伍，容易统一的变革思想；
员工上下班便利，为组织内部培训和改善活动提供了方便；
容易建立领导权威，从而带动团队进步；
优秀人才更容易脱颖而出；
没有太多对变革失败的后顾之忧，敢为人先。
在推进TnPM过程中，可以从以下方面弥补"劣势"：
鼓励因地制宜，不过于在乎形式，用最小的投入获得最大的效果；
精神激励与物质激励相结合，注重人的主观能动性的调动；
注重机制创新，来弥补技术装备上的不足；
积极应用新技术和新方法，实现管理模式的跨越式提升；
做出效果的同时也要注意"包装"宣传，获得上级的关注和认可，从而获得更大的支持；
"优势"企业具备的优势一般包括：
相对先进的技术装备和技术素质更高的员工团队；
近水楼台，一举一动容易得到上级的关注和认可；
周边各类社会资源丰富；
相对成熟和完善的管理基础；
企业发展多年，丰厚的企业文化沉淀。
在推进TnPM过程中，可以从以下方面弥补"劣势"：
鼓励小范围试点，寻求看得见的"变化"和控制变革风险；
花大力气用于氛围营造，改变员工的认识；
领导带头，以身体力行的积极参与来"立信"；
集中优势资源寻求突破，来带动企业整体进步；
通过灵活的激励机制鼓励全员参与和管理创新。
（4）解决问题的效果
优势和劣势都是相对的，但积极关注新鲜事务和积极变革的诉求应该永远保持！否则，不管我们是在中心城市，还是在非中心城市的企业，都会只看到自己的劣势与不足，而忽略自己具备的优势，从而在激烈的市场竞争中错失先机！
（5）解决问题的案例
中国核工业建峰化工总厂是由中国核工业集团公司划转重庆市直管后并入重庆化医集团的大型国有企业。年产30万吨合成氨、52万吨尿素的重庆建峰化肥有限公司（以下简称化肥公司）是总厂下属的骨干企业。尽管公司位于地理位置相对较偏远的重庆涪陵白涛镇（距离重庆约2小时车程），但企业从未停止过管理方面的创新与变革。从1997年通过开展创建"无泄漏工厂"、"清洁文明工厂"、"花园式工厂"、"园林式工厂"等活动推行设备管理等级认证开始，到2002年通过引入5S/TPM管理，再发展到中国式的TPM--TnPM/6S管理的推行，建峰化肥公司的设备管理工作开始步入现代化轨道，在保证化肥装置安、稳、长、优运行中起到了举足轻重的作用。
从2006年开始，公司TnPM推进办就明确提出要将TnPM与原有的管理体系整合。这个整合不是单纯的强调把原有的东西统统纳入TnPM中，而是借助TnPM这个工具，去剪裁原有的东西，使其符合规范。不但要整合TnPM和日常设备管理方面的工作，还要求将安全隐患管理与TnPM结合起来，减少重复性的工作，以便有利于员工的参与热情。要求从中层领导到普通员工，正确认识TnPM不是额外工作，推行TnPM的过程是以此为契机，将原来不完善甚至缺乏的规范建立和完善起来，而不是生硬的将TnPM和其它管理制度割裂开来。当然这个整合过程，需要各级管理人员在进行现状调查的基础上进行的，这样才能制定出适合自身特点又能得到员工普遍认同且结合实际情况的管理规范，建立既保持原有体系优点又符合TnPM规范要求的先进的管理体系。
《诚外无物 匠韵绝伦-工匠革新36技》是由设备管理界的领军人物李葆文教授编著的匠心之作。作者着手对古今中外大量的工匠革新活动案例进行反复比较研究，并按照其革新的主导思路进行了归纳，并以四字成语方式提出工匠革新三十六个技法，是一部真正力求"雅俗共赏"的科普性读物。
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本文信息来源自《TnPM百思得其解》第一章第二节，由李葆文教授编著，转载请注明出处。
