谈起很多科技企业，会发现这些明星创业企业创新能力都特别强，比较领先的科技型的创业企业往往都掌握着比较先进的技术。所以在大部分人眼里，创新其实是跟技术创新基本上划等号的，好像技术创新这件事是我们跟明星创业者之间的一个主要障碍。
霍夫曼认为，在实际的商业世界这种状况并不存在。对创业者来说，技术并不一定是创新的最重要的部分。大部分的新发明在成为被时长广泛接受的商品之前，往往会被埋没十多年。
绝大多数的创业企业尤其是硅谷这些，它们其实并不太依赖技术创新，他们主要关注的点是商业模式的创新，以及设计上的创新。他们把这些创新跟现有的技术做一个融合。技术一般都是线程的。
比如安卓系统就是开源的，任何人都能拿到安卓系统的底层代码，可以做些改进，添加一些个性化功能。小米锤子华为都是在开源的安卓系统的基础上做改进。基于安卓系统的手机系统整体来说都是比较流畅的，很少有特别难用。手机企业真正创新的地方一般就是商业模式和设计上的创新，小米形成一个生态系统内设计上的创新，锤子手机也是非常有个性。
如果你拥有技术上的重大突破，往往还会限制你很多创新。
一家企业在一项技术上拥有了绝无仅有的优势，往往就会陷入管道思维。查理芒格说，你手里有把锤子那么你看什么都觉得是钉子。当你手上有一种技术，你明显比竞争对手有优势的时候，那么你通常就不太会考虑时长需求的事。你肯定天天盯着自己的技术，把绝大多数的注意力都放在保持自己技术的独一无二上。
问题是一项技术距离市场的需求还有很长的路。技术领先的企业通常会找市场上现有的解决方案，看看这个技术能不能结合起来，能不能形成一个更好的方案。
想在商业市场上获得成功，那么首先需要去了解市场有啥需求，为了解决这个需求，就需要去看看有没有一种新技术能使用。用新技术的目的是把解决方案的成本压低。手里掌握一项先进技术的时候就很容易本末倒置，去看市场上有没有一个线程的解决方案，能够把你的技术优势最大化的发挥出来，这就偏离了消费者，偏离了市场。
霍夫曼把这种情况称为技术陷阱。
创新并不代表要追逐最前沿的技术，相反，产品的设计商业模式的设计反而是比技术创新更重要的事情。只有做出有生命力的产品，技术发明技术突破才有意义。
创新来源于模仿。模仿或者负值就是一种非常绝妙的商业策略。中国创业公司经常受奚落，被说只会抄袭，中国所有的互联网企业所有的科技好像都在抄袭美国硅谷，这就给中国的很多创业者制造了很多道德上的劣势。
霍夫曼认为，这就是市场行为，如果简单的抄袭别人的创意就能挣到大钱，那所有人都会这么干，包括硅谷。创新特别困难，失败的概率还很高，竞争又特别残酷，领先其实非常痛苦。在硅谷，你的竞争到了这个阶段，除此之外就没有其他的成功道路了，必须创新。这就是一个市场竞争的结果。
中国市场非常聪明，一直模仿硅谷的代价从这几年也越来越高。2017年还想简单的复制硅谷到中国的成功率就非常低了。
因为中国通过模仿也让自己成功的跑了起来，跑得越来越快。我们国内的移动支付其实已经是世界上最领先的了，只不过普通人身处其中觉得司空见惯。
当中国已经在很多领域领先了世界之后，你就会发现我们也可能越来越像硅谷那样，竞争太激烈，没有可模仿的，只能自己创新。
日本人首先模仿的就是美国制造，本认为是中低端的产品，后来质量慢慢起来了，日本制造就成了品质的代名词。后来韩国人模仿日本人，也是同样的道路。日本韩国走出了简单的模仿后就开始有自己的特色。
其实所有的创新都是从模仿某个东西开始的，这就是人类学习的一种基本方式。学习都是从模仿别人开始的，见多了学会了之后你才可以把这些都化成自己的东西。
真正伟大的创新者不仅仅是模仿别人，还要把模仿的东西转化成自己的东西。就像facebook被人说是抄袭别人的创意。最初是扎克伯格把创意一步步丰满而且做起来，所以扎克伯格的创新能力一定在当初只是提出这个想法的人之上的。
霍夫曼认为，真正的创新杰出的创意人才，首先做的都是模仿，接下来就是模仿的基础上进行创新，这种创新才是真正的创新。
谷歌觉得，创业企业要做一个什么样的产品，不应该去问用户，他们笃信的是亨利福特那句名言：在汽车发明之前你去问用户，他们一定会告诉你需要一辆跑得很快的马车。创新应该靠专业能力和洞察力，自己去搞定。
《精益创业》的创业理念是另一个维度，做出一个比较粗糙的产品后马上扔到市场上看一下用户的反映，还要跟用户聊一下要怎么改进这个产品。
不同的商业流派对创业的基本理念、价值观、方法论通常都是由不同的认识。行业不同，企业所处的阶段不同，打法可能也是完全不同的。
霍夫曼的看法是，真正的问题并不是你问或者不问用户，而是你有没有问出正确的问题。
创业的本质是一个非常市场化的行为，你需要了解市场上是不是又客观存在的需求。去接触用户，了解用户的一些想法，这肯定是不会错的。用户给不出一个又价值的方向，这其实是因为你不会提问。如果你问了一个错误的问题，用户给的答案不仅没有帮助反而是有害的。
问用户想要什么的时候，用户通常只能描述一下他们知道的东西，不太可能去想象一件完全不同的产品。不要去问用户想要什么结果，而是要问想要什么效果，这时候就是一个开放式的回答。这就有无限的可能性，本质来说用户的各种回答其实都是在描述自己的痛点。针对这个通电就可以想出很多解决方案，延伸出无限的可能性。
你把一个具体的解决方案抛给大家，大家很可能说这个很不错，可是你像获得别人真正的看法，其实需要的是一个开放性的问题，这样才能把各个维度的需求整体形成一个印象。
跟用户交流的时候引导他们多说，尽量不打断他们。如果放不下自我，老师想去灌输给他们一个什么好产品，推销个什么好方案，那就永远不知道用户真正在想什么。
其实也可以问用户理想中的产品或解决方案，但是你要知道用户提的方案仅仅只能参考。因为用户给的这个思考一定不如你在这个行业里面带了这么多年的思考要深刻。但要通过他们提的方案去了解真实想法。
对于创业来说特别难的一个点就是你并不了解用户需要啥，市场需要啥。每个人都能说出几个看上去好像不错的创业点子，可是真正要把这个点子做成产品的时候，你就会发现极其复杂，信息亚种不对称。
提出假设，搜集一切有效信息去验证这个假设是不是存在，这个过程甚至比科学研究还复杂，变量特别多。
评估客户的忠诚度，愿意推荐产品的程度的概念---净推荐值。
很多财富500强的企业，也会把净推荐值作为一个非常重要的产品成功与否的考量。说明企业开始重视用户的意见，是不错，但这个指标不算特别好的指标，只能用来参考。因为把产品和用户的关系简化了。净推荐值高了，说明用户愿意把产品推荐给别人，这就反映了对用户的服务还是不错的，问题是服务水平高低，跟股票市场上的公司表现是没有任何关系的。
企业在股票市场上股价的高低往往是跟公司的业绩挂钩，挣钱与否直接体现在股票价格，很多真正挣了大钱的公司股票价格特别高，净推荐值是非常低的。
初创小企业想短期把口碑搞上去，多打折，迅速打开市场，往往就会做特别多的推广，团购，而这种打折就会达赖很高的客户满意度，口口相传，净推荐值就比较高。
从财务的角度想一下，本质其实是这些宵夜用了特别高的成本去买了一个比较高的客户满意度。成熟的企业给的折扣不够多，口碑不行，且小企业这么干也是追求短期效果，折扣做完客户的满意度肯定就会下降。
净推荐值还有另个问题是，一旦一家企业开始面向大众市场时，净推荐值早就失去了意义。净推荐值高的产品主要时垂直类别的产品，这类产品最容易形成口碑传播。因为垂直市场受众面就非常窄，比较容易出现信息不对称，知道的用户就特别少。
霍夫曼认为，创新的化一定要保持企业尽量的小，哪怕企业做大了，也要保持负责创新的部门小，团队创新其实时小企业的专利。并不是大企业完全不能创新，而是从新技术新商业模式多数情况下都是小企业在起主要推动作用。而我们常看到大企业被一些小企业用新技术新模式逐渐淘汰掉，丢失了原先的垄断地位，小企业逐渐取代了大企业，又会再次重蹈覆辙，被更新的小企业淘汰。
当你已经到达那个位置，已经取得了那些成绩后，一定会限制你做特别激进的改变。而创新又往往时一种特别激进的调整，甚至是逆反，所以这两件事天然就是有矛盾的。
小企业跟大企业相比，几乎所有方面都处于劣势，人才资金资源全方位占下风。但是，小企业身上有唯一一样大企业不具备的东西，就是创新的无限可能性。
小企业一无所有，就意味着没有任何的限制，不太在乎是不是彻底扰乱了一个市场，或者退出的这种新的商业模式会损害这个行业上下游供货商的利益。才会全身心地投入到对用户有价值的一个产品。今天的好多大企业都是从小企业起来的，在当时都破坏了整个行业的基本生态系统的。
这件事在当时看绝对是不符合市场规范的，也不符合当时的市场规则，会把眼下的利润降得非常低，但是确保了用户能够用最低的价格在上面买到想买的产品，这个过程其实就是一种商业模式的创新。
对于一家大企业来说，很难用这种思路帮竞争对手卖产品，但是小企业敢于颠覆，追逐一个长线的东西，目标是让所有人都到我这来，未来我再把钱挣回来，只有小企业才能冒这个险。
大企业其实没有太多选择，他们绝大多数都比较成熟，甚至是上市公司，所以需要对股东负责，因为营业收入一旦下降，可能就导致ceo换人，大公司的高层很少有耐心去做一件对自己前途未卜的事。
大企业就是永远赢在当下而放弃未来，这就是为啥从创新这个角度，大企业干不过小企业，也是一个宿命。
初创企业能实现创新还有一个非常大的优势就是：没钱没资源。
过多的资金过早的融资对于一个创新项目来说是一个特别大的劣势，甚至是一剂毒药。
创新是一次探索的过程，很多方向可以延伸，当你发现一个方向错了就可以及时调头换另一个方向，这是没钱的时候。
但一旦有了钱做保障，你就需要聚焦在某个方向上，风投机构愿意投钱给你，就是因为你讲了一个非常明确的商业模式，所以你需要特别明确地告诉别人要做上面产品往什么方向走什么时候收益多少时长回本...
这时候等于把原先一个特别光的可以探索的范围缩小到某个方向上，甚至某个点上。这会限制你的思路，后续的发展也会严重受影响，但你只有迎着头皮朝着这个方向走下去。
所以为了追求一个在资金上更好的结果，只能一条道走到黑，然后又可能发现你永远等不到天明。
美国在1996年就有一家叫威普旺的电商公司，因为主意特别新鲜很快拿到了融资，然后大量铺设物流仓储，捡起来后发现铺的太大，订单却很少，只能硬着头皮继续走，最后钱花光了，企业也就垮了。而亚马逊从某个社区开始做，一步步试错，一步步调整，慢慢扩大规模，不是大量地砸钱，就给自己留了很多回旋的余地。
小团队做一个东西，把精力百分之百地放在上面，可以精雕细琢，特别完善，一步步去调整修改推敲改进，不断跟市场跟用户反馈往希望的方向去改进。用户虽然涨得慢，但是没一点的增长都是非常良性的用户，都是被这个产品的好处吸引过来的，所以一穷二白往往更容易找到创新，做出健康产品。
霍夫曼观点是，不管是小企业还是大企业都能创新，但整体来说小企业的创新是多于大企业的。
要想保持创新，必须遵从创新的法则，用小团队，减少资源投入。他认为企业初创期最好不要超过5个人，群体越大，人与人的交流就出现障碍，就变得谨小慎微，担心自己在群体的影响，发表不同一件也面临压力。保持小团队能让你在做决策的时候快速反映，创新跟做产品是一样的，需要快速迭代，很多时候要不停去尝试不同的方向，不停的积攒经验，尝试之后才能找到正确方向。
从此得到一个推论：一个团队一件出现分歧时，很多人认为应该用民主的方式投票，实际上投票并不是好机制。
霍夫曼认为好的团队应该具备四种关键人才（不局限角色）：
1.把产品推销给全世界，把愿景价值观说给全世界。这个人是对外的窗口。
2.技术上非常精通的人。科技型企业尤为重要。
3.负责整个创意设计。霍夫曼强调的是商业模式和产品设计的创新。
4.特定领域的专家，可以是学术或多年从业经验懂关键技术。
