思维导图

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前言

闪电式扩张是指在面对不确定性时优先考虑速度而非效率，从而追求快速增长

以快制胜

当商业模式依赖于拥有大量用户并从中获得反馈时，优先考虑速度（speed）而非效率（efficiency）。如果你提早进入市场并开始获得反馈，而你的竞争对手没有这样做，那么你就成功在望。只要规模对于业务至关重要，尽早进入市场并快速行动就是制胜法宝

闪电式扩张带来新机遇

闪电式扩张的核心是：在面对不确定性时优先考虑速度，由此获得快速增长

通过三个方面体现其丰富的内涵：

1. 商业模式创新的框架
2. 战略创新的框架
3. 管理创新的框架

要高度重视毛利，这也是我在微软工作期间学到的重要经验之一。只有对毛利有一个非常明确的判断，才能知道自己能不能进行闪电式扩张，以及应该用多快的速度扩张

中国的企业管理者和创业者们，早期要在渠道推广上多下功夫，深入了解渠道的结构，特别是成本和竞争结构。规划完整的渠道战略，才能有效地推进闪电式扩张

产品是发动机，毛利是闪电式扩张时的燃料，渠道是让我们能杀出一条血路的路径

1. 大家要着眼于真正的大机会，真正的大机会是由技术驱动的

2. 提高深刻理解技术发展方向的能力，对技术的长期发展保持高度敏锐，从而随时准备捕捉闪电式扩张的机会

一个企业是否能通过闪电式扩张真正地实现跨越式发展，并连续创新，需要看企业的领军人物的认知能不能保持持续高速成长，要看其认知提升的速度能不能站在S形曲线的前沿

第一章 什么是闪电式扩张

当一个市场敞开大门时，风险并不在于效率低下，而在于太过谨慎。如果你赢了，效率就没那么重要；如果你输了，效率更是完全无关紧要

作为领导者和企业家，你的职责是确保有足够燃料推动企业增长，同时对火箭实体进行必要的机械调整，以防它在加速时散架

仅有增长并不是闪电式扩张

面临不确定性时，闪电式扩张优先考虑速度而非效率。通过将其与其他快速增长形式进行比较，我们可以更好地了解闪电式扩张

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1. 典型的初创企业增长在面临不确定性时优先考虑效率

2. 典型的规模化企业增长主要是指公司在确定性环境中的有效增长。这种方法反映了经典的公司管理方法，例如运用“必要收益率”，使公司项目的投资收益率（ROI）始终超过资本成本。当你试图在成熟稳定的市场中最大化收益率时，这种最优化方法是一种好策略

3. 快速扩张意味着你愿意为提高增长率而牺牲效率

4. 闪电式扩张意味着你愿意为了速度而牺牲效率

苹果公司未能在AppleII和Mac之后推出任何可以闪电式扩张的产品，直到史蒂夫·乔布斯回归并推出iMac、iPod和iPhone。史蒂夫的稀世天才让他能一次又一次地为苹果公司选择合适的产品进行闪电式扩张，甚至没有放慢脚步经历典型的初创企业增长期以收集市场反馈

图1—2多重S形增长曲线

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进攻与防守，回报与风险

培养从错误中快速学习，并恢复极速前进的技巧

闪电式扩张既是进攻战略，又是防守战略

在进攻中，闪电式战略有几个作用。

1. 你可以出其不意地占领市场，绕过防守严密的利基市场来利用突破机会
2. 你可以在其他竞争对手做出反应之前，利用领先地位来建立长期竞争优势
3. 闪电式扩张开辟了获得资金的途径，因为投资者通常更愿意支持市场领导者

五个阶段：从“家庭”到“国家”

闪电式扩张的五个阶段

1. 第一阶段（家庭）1~9名员工
2. 第二阶段（部落）数十名员工
3. 第三阶段（村庄）数百名员工
4. 第四阶段（城市）数千名员工
5. 第五阶段（国家）数万名员工

当员工数量的增长快于用户、客户和收入的增长时，这就是一个重要的危险信号，可能表明基本商业模式存在问题

三种关键方法

技术创新是保持商业模式创新产生收益的关键因素

成功的闪电式扩张的竞争优势来自商业模式内含的增长因素，例如网络效应，即首家达到临界规模的公司触发反馈循环，使其能主导赢家通吃市场或赢家多拿市场，并实现持久的首个规模扩张者优势

硅谷的风险资本家希望企业家追求指数增长，即使这样做会花费更多资金并增加企业破产从而产生更大亏损的可能性。对于投资者而言，甚至连年增长率跌至40%以下都是警告信号

闪电式扩张公司

1. 赢家通吃市场中大显身手
2. 由于闪电式扩张通常需要花费大量资金（关键部分）
3. 重大的人力资源挑战。需要一种与普通增长型公司截然不同的管理方法
4. 快速经历一系列关键转变，并且必须接受违反直觉的规则，例如聘用“差不多”的员工，发布有缺陷和不完美的产品，暂时搁置问题，无视愤怒的客户

第二章 商业模式创新

当网络泡沫破灭后的一地狼藉消失时，仍然生气勃勃的最成功的公司是围绕全新商业模式设计的少数初创企业，比如亚马逊、eBay和谷歌

当创新技术通过创新商业模式推出创新产品和服务时，将真正创造价值

一家公司的商业模式描述了它如何通过生产、销售和支持产品来创造财务收益

如果你想找到最适合你公司的商业模式，那么在设计时应该尽量放大四个关键增长因素，并尽量缩小两个关键增长限制因素

四个关键增长因素

1. 商业模式需要考虑的最基本的增长因素是市场规模
2. 强大、可扩张的业务所需的第二个增长因素是推广

在硅谷，许多人都喜欢专注于打造用史蒂夫·乔布斯的名言来说“绝妙至极”的产品

一个残酷的事实是，推广出色的优秀产品几乎总能击败推广不佳的伟大产品

你必须擅长推出产品，然后你必须善于吸引用户，再然后你必须善于建立商业模式。如果你遗漏了这根链条中的任何环节，整个链条就会瓦解

必须找到大范围推广其产品而无须花费很多钱的创造性方法。这些推广方法分为两大类：

1. 利用现有网络
2. 病毒式传播

病毒式传播

当某个产品的用户带来新用户，而这些新用户又带来更多用户时，就会发生“病毒式”推广

病毒式传播几乎总是需要免费或免费增值的产品

最强大的推广创新之一是将两种策略结合起来

高毛利率

企业家经常忽视的一个关键增长因素是高毛利率的力量。毛利润是销售额减去销售成本，它可能是长期单位经济的最佳指标

如果可能的话，公司应该设计高毛利率的商业模式

出售同一软件的更多拷贝（增量成本为零）是一项可以很好地进行规模化的业务

网络效应变得日益重要，是技术在经济中的主导地位提高的主要原因之一

当增加任何一个用户都会增加产品或服务对于其他用户的价值时，这种产品或服务就会产生积极的网络效应

五类网络效应

1. 直接网络效应：使用量增加导致价值直接增加。（例如脸书、微信和WhatsApp等通信软件。）
2. 间接网络效应：使用量增加鼓励互补商品的消费，从而增加原始产品的价值。（例如采用MicrosoftWindows、iOS或安卓等操作系统鼓励第三方软件开发人员开发应用程序，从而提高了平台价值。）
3. 双侧网络效应：一组用户的使用量增加将增加另一组互补用户的价值，反之亦然。（例如eBay、优步和爱彼迎等市场。）
4. 局部网络效应：一小部分用户使用量的增加将增加关联用户的价值。（例如在电话按时长收费的时代，某些无线运营商允许用户指定有限数量的“常用联系人”，与他们的通话不计入每月的通话时长额度。）
5. 兼容性和标准：使用一种技术产品将鼓励使用兼容产品。（例如在MicrosoftOffice系列软件中，Word的主导地位意味着其文档的文件格式成为标准；这使其能击败WordPerfect等竞争对手并抵御OpenDocument等开源解决方案。）

高科技营销魔法之父杰弗里·摩尔在其所著的极具影响力的《跨越鸿沟》

公司要想取得成功，推广这一增长因素与产品本身一样重要或更重要——没有推广，就很难达到临界点

快速的客户增长不可避免地导致组织的快速增长，以及协调大量员工和团队所需管理费用的急剧增加。如今网络让公司可以绕开这些传统的增长限制因素，例如，苹果利用富士康来解决其制造基础设施的潜在限制

创新的S形曲线认为，随着市场饱和，每项创新的采用率最终都会放缓。然而，像苹果这种公司已经掌握了投资新产品的策略，这可以让它们跃上更多S形曲线

1. 从音乐播放器跃到智能手机
2. 再跃到平板电脑

它将部分巨额利润用于追逐下一条S形曲线

两个限制增长的障碍

将关键增长因素纳入创新商业模式只是成功的一半。使业务增长到很大规模是极为困难的，部分原因在于它很容易遇到限制增长的障碍。商业模式创新的一个关键组成部分就是围绕这些增长限制因素进行设计

成功的初创企业中最重要的因素是市场与产品的结合

对每件事都亲力亲为直到做不下去，然后实现自动化

设计规则（第一卷）：模块化的力量》（DesignRules，VolI：ThePowerofmodularity）中所述，这项原则使亚马逊等公司及其客户有可能用小型标准化子系统打造出复杂产品

经过验证的商业模式类型

“免费”拥有其他定价不具备的惊人力量。杜克大学的行为经济学家丹·艾瑞里在其著作《怪诞行为学：可预测的非理性》（PredictablyIrrational）中写到了免费的力量

免费的强大力量使其成为推广和病毒式传播的宝贵工具

软件即服务最终成了企业软件的主流商业模式

基于新平台和服务的新兴模式之一是数字商品销售业务。数字商品位于“数字业务而非实体业务”和平台的交叉点上，可以说是一种没有内在价值的无形产品，但它们仍然可以创造有利可图且可扩张的业务

消息推送

1. 在经过验证的模式中，最被低估和不受重视的模式之一是消息推送

2. 消息推送的力量来自其推动用户参与，继而提高广告收入和长期留存率的能力

商业模式创新原则

商业模式创新显然是指尝试全新因而未经验证的事物！

领英、亚马逊、谷歌、脸书的商业模式分析

在技术方面，帮助脸书成功的一个理念是其著名的座右铭『快速行动并打破常规』

第三章 战略创新

何时开始闪电式扩张

战略创新

1. 闪电式扩张是世界上成百上千家最有价值公司的惊人增长和市场主导地位背后的秘密武器，但它也是一项战略创新
2. 面临风险和不确定性时，支持公司自身生态系统快速增长的正是战略创新

你可能发现掌握并应用闪电式扩张的原则很困难，尤其当你是经验丰富的高管时，原因之一就是这样做需要你抛弃许多正常的商业规则。基本上，你要将多年来了解的一切抛诸脑后：来之不易的经验

在决定进行闪电式扩张之前，你不一定需要解决收入模式问题。事实上，闪电式扩张的一个关键因素往往是在收入模式得到验证之前投资者为企业增长提供资金的意愿——毕竟，当收入模式得到验证后，企业就很容易获得增长所需的资金了

没有人真正知道市场是否会在特定年份上涨或下跌。但无论市场朝哪个方向变化，闪电式扩张都可以成为利用最大机遇的关键策略

何时停止闪电式扩张

应该注意某些领先指标，它们可以作为增长已经超出战略允许程度的预警信号：

1. 增长率下降（相对于市场和竞争而言）
2. 单位经济效益恶化
3. 员工人均生产率下降
4. 管理开销增加

迭代过程

闪电式扩张将“做不可规模化的工作”的简单三步过程扩展为：

1. 做无法规模化的工作
2. 达到下一个闪电式扩张阶段
3. 了解如何开展一组可规模化工作，同时找到一种方法来开展完全不同的另一组不可规模化工作
4. 达到下一个闪电式扩张阶段
5. 不断重复这个过程，直到完全掌握市场主导地位

战略在每个阶段的变化

在亚马逊的历史上，它一直比竞争对手更具进取性，这种进取性带来了巨大回报。当然，这也得益于杰夫·贝佐斯及其团队是执行这种战略的世界级大师

缺点是失败的成本远远高于谨慎求证再付诸实施的成本。但是，与在宝贵的赢家多拿市场或赢家通吃市场中获得首个规模扩张者优势的潜在好处相比，这种额外成本可能不值一提

创始人的角色变化

1. 初期阶段：必须对每件事亲力亲为
2. 企业的发展壮大：开始管理一支员工团队。即使你仍负责一些具体工作，你创造的大部分价值也来自与团队成员合作并帮助他们提高工作效率
3. “村庄”阶段：需要有大局观并专注于企业规划设计
4. “城市”阶段：做出重大战略决策
5. “国家”阶段：采用了某些传统管理方法，保持闪电式扩张也至关重要。例如，当史蒂夫·乔布斯回到苹果公司时，他既关注传统运营效率指标，又投资开发超酷的新产品

当一家公司进行闪电式扩张时，其规模不断增至两倍甚至三倍，因而很难使用传统管理方法，后者是为年增长率达到15%就算很高的环境设计的。因此，成功的闪电式扩张公司必须进行管理创新

第四章 管理创新

八个关键转变：从海盗到海军

人才聘用

1. 即使在这些最大、最新的阶段，你仍然应该聘用一些通才

2. 你聘用的人才应该具备现在需要的技能，而非你认为将来可能需要的技能

刘炽平为马化腾和腾讯创始团队的其他成员扮演了类似角色。马化腾及其联合创始人都是聪明的技术专家，但缺乏商业经验，尤其是在中国以外的地区。刘炽平曾在高盛工作，拥有国际商业经验，但至关重要的是，他还拥有强大的工程背景，因此可以与团队建立联系。刘炽平能为腾讯带来急需的组织最优实务，例如收入目标和长期计划。风险投资公司纪源资本（GGVCapital）的合伙人、与腾讯共同投资滴滴出行的童士豪称：“这是极速增长的年轻公司急需的经验

高管提拔

1. 让新高管从较低层级干起，让其证明自己
2. 一旦高管赢得团队信任和声誉，就可以考虑提升他（她）了

每周例会

1. 每周例会是将整个公司召集到一起的最有效机制，也是公司领导向其在工作中不直接接触的员工传达重要信息的最有效机制
2. 为了尽量提高聪明人的参与程度，并确保每个人都感觉自己的声音被听到

在领英，我们的每个办公地点都有会议主持人收集向管理层提出的问题

经常向所有员工发送电子邮件是一种常见的最佳做法

Zynga的马克·平卡斯周一早上就与所有当周新入职员工一起边喝咖啡边聊天

里德·黑斯廷斯完全不在办公室里满足这种需求，而是在网飞的大厅和会议室里闲逛

数据

数据是任何公司决策的生命线，但当数据被用来为产品设计提供信息，或者获客营销是主要推广策略时，数据就尤为重要

公司整体上落后于人的指标不能多于3~5个。我们选取的关键指标包括免费用户数量、成为付费用户的免费用户数量，以及用户参与率指标——调查次数和答卷返回率

无论你选择哪种指标，其信息都必须易于获取，并提供清晰的背景

基于文本的日志文件有可能提供你需要的所有数据，但是如果每次必须有人手动将这些处理为用户易懂的图形，那么处理者将迅速停止使用该数据来推动决策。重要的不是收集的信息，而是向决策者传达的信息

区分“天才驱动设计”（例如苹果）和“数据驱动设计”（例如谷歌）。这两种方法各有优缺点。数据驱动设计非常适合通过增量改变优化产品，它可以引领你成为本地市场的领导者，但不是业内最优秀的企业。天才驱动设计可能是打造革命性产品的唯一方式，但通常需要以数据驱动改良作为补充

在你的主飞轮开始工作之前，不要尝试第二个渠道。多数成功的公司都主导着一个渠道

史蒂夫·乔布斯一直希望尽可能接近单线程运营，以保持苹果的目标统一性。乔布斯在1997年重返苹果担任首席执行官时着手做的事之一就是将该公司的产品线从数十个减少到一个简单的2×2矩阵：家用台式机、专业台式机、家用笔记本电脑和专业笔记本电脑

假如你决定对你的公司采用多线程方法，那么最优管理方法是将每个线程视为一家不同的公司

一支统一的高管团队，负责协调全球运营，包括管理各国业务的每位经理的活动

必须将个人学习曲线保持在公司的增长曲线之前

只有三种方法可以让自身规模化

1. 放权
2. 扩大影响力：一旦你开始懂得扩大影响力的力量，就可以找到很多方法来实现自身的规模化
3. 完善自身：必须明白如何以相同速度完善自身，这样才不会成为阻碍公司发展的瓶颈；完善自己就是帮助公司；当你效仿花时间完善自身的行为时，也会鼓励公司其他人建立学习文化

加速学习曲线以提高学习速度，关键在于站在“巨人的肩膀上

1. 经常与其他聪明人交谈，这样你就可以从他们的成功和失败中吸取教训。从别人的错误而非自己的错误中学习通常更容易，也没那么痛苦
2. 你要与其他企业家交流。不仅是著名企业家，还有领先1年、2年、5年的企业家。你将从这些人身上学到非常不同而重要的事。因为竞争将悄无声息地从一个阶段变化到下一个阶段，所以培养长期战略感很有帮助

如果你真想有朝一日对一家公司进行闪电式扩张，就应该将你的导师想象成董事会。你应该定期向他们汇报进度，并询问他们如何才能做得更好。每个人都需要反馈

九条反直觉规则：让火焰燃烧

“ABZ计划”这一有用的概念。企业家应该始终有A计划、B计划和Z计划。A计划是你当前最好的计划；B计划是基于“相邻可能”的替代计划，如果A计划不起作用或你了解到更好的机会，就可以变更为该计划；Z计划是让你在最坏情况下存续下去的兜底计划。ABZ计划为你提供了多个从错误或挫折中恢复的机会

理想情况是环环紧扣的OODA循环——观察（observe）、定位（orient）、决策（decide）、行动（act）——不断重复。速度的确很重要，而且尽早推出产品可以让你更快攀上优秀产品的学习曲线

专注于快速学习是公司的重点。尽早发布产品的目的是尽快学习。但是如果你没有更新换代的能力，学习就没有用了

当坊间的用户反馈和数据相互矛盾时，请以数据为准。人们往往不善于预测自己对变化的反应

首位的是需要首先扑灭的最重要的火苗：

1. 推广
2. 产品
3. 收入模式
4. 运营
5. 竞争
6. 下一步工作？

获取用户可以为你提供关于如何改进产品的反馈。获取数百万用户或数千客户就能更轻松地创造收入

硅谷的经典经验法则是筹集足够用于运营18个月至24个月的现金。这是因为通常需要大约6个月来筹集下一轮风险投资，这意味着除非你有至少18个月的“飞机跑道”，否则你只有不到一年的时间来取得足够进展，以说服风险资本家向你进行另一轮投资

只用钱来修补通往下一个规模阶段的关键路径上的漏洞，其他一切都可以等待

德鲁·休斯敦确保所有Dropbox员工都意识到他们需要帮助重建企业文化。“我们告诉员工：‘你可能上周刚刚入职，但迟早你将成为Dropbox的老员工，所以请记住你现在喜欢它哪里，因为你有责任确保这些优点继续存在。’

企业文化就是重复，一遍又一遍地重复对公司真正重要的事

史蒂夫·乔布斯将建筑作为他在皮克斯精心实施的沟通策略的核心部分。他设计了皮克斯总部，使前门、主楼梯、主剧场和放映厅都通往中庭，中庭里有咖啡馆和邮箱，确保所有部门和专业的员工经常看到其他团队的员工，从而加强皮克斯协作、包容的企业文化

第五章 闪电式扩张的蓝图

高科技行业之外的闪电式扩张

Zara实际上使用闪电式扩张方法来经营业务。速度是Zara“快时尚”商业战略的基础，历经几十年，这一战略可以用一句话概括：“以快过其他任何厂商的速度为客户提供他们想要的商品

Zara业务的每个方面都围绕着实现这一速度来组织。结果令人印象深刻：Zara仅需两周时间开发一款新产品并进入商店，而行业平均水平为6个月；Zara每年推出一万多款新设计，这是H&M和Gap等竞争对手的数倍。Zara只持有6天的库存，而竞争对手H&M持有近10倍的库存

对大型企业进行闪电式扩张

即使在今天，亚马逊网络服务的主要竞争对手也是其他具有相当规模的公司，比如微软、谷歌和IBM。除了技术，规模可能是更大的优势

成熟公司优势

1. 进行多次迭代闪电式扩张
2. 使用收购来推动闪电式扩张

坚持第一天的心态需要耐心试验、接受失败、种下种子、保护树苗，并在看到客户开心时加倍下注

一种帮助现有公司进行闪电式扩张的有效技巧是，想办法利用过去有闪电式扩张经验的人和企业。一种显而易见的做法就是与闪电式扩张初创企业合作

闪电式扩张项目需要与公司其他部门隔离，以便负责该项目的高管可以有效运营它