美国也曾经历过一个工资快速上涨的时期，只是增幅没有我们现在这么明显。日本同样也是，他们在二战后开展了收入倍增计划。其实，美国也好，其他欧洲地区也好，他们在这一阶段关注的重点并非货币报酬，而是在非货币报酬上。
美国从2000年之后开始提倡总体薪酬的概念，实际上也是应对工资上涨的必然产物。他们热衷总体薪酬的原因在于，货币报酬即使再提也有一定限度。制定薪酬的最大矛盾是企业支付能力的有限与对员工绩效要求的无限。要解决这个问题，表扬、肯定、职业发展等都属于非货币报酬。因此，美国在应对薪酬上涨时，首先就用总体薪酬思维替代货币报酬思维，中国也已经到了需要这么做的时候。除了这个结论之外，还有几点想法，仅供大家参考。
转变思维 低劳动成本时代已经过去
经济学家刘易斯曾提出过一个理论，叫“无限劳动力供给模型”，即不管一个国家吸纳多少人口进入劳动力群体，工资都是可以不变的。这个“无限劳动供给模型”如果成立的话，中国1990—1995年前可能是符合的，也就是说劳动成本基本上可以不变，想招多少人就招到多少人。比如，有些饭店的服务员岗位，600元/人/月的工资额坚持了10年。
然而，劳动力由过剩向短缺进行转折，企业要增加劳动力，就必须要提高工资，追加用工成本。目前，中国的劳动力供给就已经处在拐点上。“刘易斯拐点”的到来，预示着剩余劳动力无限供给时代即将结束。越早认识到低劳动力成本的时代已经过去，对企业制定薪酬制度就越有帮助。
也许目前我们还尚未进入高劳动成本时代，但是我们正在进入高劳动成本时代的途中。尤其是高端的管理者、营销人员及科研与技术人员，他们的薪酬已经向高劳动成本发展。例如，企业如需招聘一名能独立领导团队的程序开发人员，就得支付其约20万的年薪，若要招募一名具有发展潜力、有3~5年工作经验的销售方面领导人，也得每年支付其15?20万，这样的待遇还很难获得他们的忠诚。
重视总体薪酬 合理调整薪酬结构
中国的企业应学会用总体薪酬，而不是货币报酬来解决问题。货币报酬的作用是有限的，受支付能力和员工认知的限制，它遵循激励作用递减的规律。10年前100块钱有很大的激励作用，10年后100块钱基本上就没多大作用了。随着时间推移和收入增加，既定的货币报酬到了某一个时间点后就不再起任何作用。比方说，现在你给员工增加10元工资，就不会有任何作用。一方面是支付能力的限制，另一方面是激励的边际效用在递减。老拿货币报酬做文章，会走进死胡同。从某种意义上讲，中国企业薪酬经理的思维，或者说整个企业薪酬管理的思维，都是趋向于货币报酬导向，而不是总体薪酬导向的。
采用总体薪酬的最终目的是，通过多用非货币报酬来节省劳动成本，将货币报酬作为保健因素，而把非货币报酬当做激励因素。如果我们将货币报酬当成激励因素，其实是走错了方向。因此，企业在制定薪酬策略时，“高底薪+低奖金”是个不错的选择。
薪酬是买“聪明”而不是买“辛苦”
“辛苦有极限，聪明无止境。”美国人的周平均工作时间比中国人要短，但生产力却是我们的十倍。我们工作更长的时间，却远不及他们的生产效率，原因在哪里？就在于他们的薪酬制度更大程度上是买“聪明”，而我们的薪酬制度更多是买“辛苦”。管理学中有一个很重要的命题：是让员工更加聪明地工作，还是更加辛苦地工作？这对企业来说是管理水平的分水岭。如果让大家选择，毫无疑问，我们都会选择聪明而不是辛苦，这就让企业必须将薪酬管理的重点目标放在鼓励员工聪明地工作，而不是鼓励员工辛苦地工作上。
通常，聪明地工作有两个法宝：一个是团队合作，另一个是员工参与。美国的薪酬激励计划90%是用于对团队的激励，而中国的激励计划90%是针对个人激励。因此，企业在应对薪酬增长的趋势时，应当通过更多地鼓励聪明从而提高员工的绩效，最终间接地节省劳动成本。
提高绩效工资的比重
目前来说，采用“高底薪+低奖金”的薪酬策略，比较适合缓解薪酬上涨带来的压力。但是如果要降低劳动成本的话，薪酬的灵活性就非常关键。基本薪酬是固定成本，奖金是变动成本。我们可以将基本工资比喻为航空公司购买的飞机，从北京飞到上海，固定的费用是不变的，乘客的多少对于固定成本没有任何影响。但如果要减低成本，当然是乘客越多越好。因此，提高可变的绩效工资比重，可以有效地缓解薪酬上涨的压力。
此外，未来中国企业在设计绩效薪酬时，应更多以团队为基础，而不是以个人为对象；以鼓励员工参与为基础，而不是排斥员工，打击他们的积极性。
增加劳动时间而不是新雇佣员工
应对劳动成本上涨比较好的方法是，延长劳动者的加班时间而不是雇佣新员工。雇佣新员工会增加固定成本，比如福利和固定报酬。延长劳动时间只是增加加班成本，而且不用支付那么多培训费和解雇费用。所以，企业可以考虑在延长工作时间上做文章，而非在新增加劳动力上做文章。
抛弃低劳动成本意识，善用总体薪酬，买“聪明”而不是买“辛苦”，提高绩效工资的比重，增加劳动时间而不是新雇佣员工，这就是企业应对薪酬上涨的五大策略。
