如何安全地跟同事说“你简直神烦！”

当我们和别人在一起毫无拘束的工作时，由于在个人风格和优先情况的不同，很容易导致紧张关系。当这一切产生时，我们面临一个选择：我们是应该提出这个问题，还是做沉默者呢？很多人纠结万分，害怕说出来会伤害一段很重要的关系。

但研究结果显示对此保持沉默会让事情变得更糟，有以下几个理由。当我们受到压力时，我们的大脑趋向于产生一种防御性的“抗争或冷冻”的反应——这样会导致在脑区域减少积极性。并且试图抑制我们的刺激，已经发现这会使我们大脑的防御反应更加明显，而不是更少。所以，反复默念“我很好”是不可能让我们回到平稳状态的。

我们所谓的隐藏的情绪也很奇怪的容易受感染。心理学家发现一个处于负面情绪的人会在5分钟内将它传递到附近的人——即使他们彼此没有说话或者一起工作。所以你的同事将会下意识地识别出你的不满的信号，不管是不是你读懂你的心。

好消息是有一个安全的方式来向同事提出不好的问题，即使是在尴尬的情况下——这样将不会让你们两个的大脑走向防御，并有助于你为谈话定一个积极的基调。这是它的操作步骤：

第0步：设置合作意向。

谈话前，问自己：“我与这个人的关系真的想要一个什么样的结果？”

在我的早期职业生涯中，我有一个老板总是重写我的作品。有时他曲解了语法，以至于这些句子变得难以理解，并且他的鸡毛蒜皮的管理方式让我感觉自己是一个愣头青。我感觉我不得不一吐为快。没有停下来先想想我对此次谈话的意图，我的未说出来的目的变成了：让他意识到他把我逼疯了。那样就让我的大脑处于“战争”模式。

但是5秒钟的反思让我设定了一个更加高程度的目的：“找出为什么做这些的原因，找出如何更加有效的协作的方法”。如果情绪是会传染的，这将是一个更好的氛围辐射。

第1步：询问是否许可。

不要直接就高谈阔论。说些像这样的开头：“我们的工作关系对我来说很重要，有些事情我一直想提，我可以跟你说下吗？”如果时机不好，你不想要在这个时候开始你的谈论；如果时机很好，你已经表明了你的合作的意向。

第2步：描述“事实”。

这里的诀窍是选择一个特定的事件，并描述我所说的“真实的事实”：你所知道的事情，当然，剥离情感，不做解释，或概括。

对我来说，这就是意味着说这样的话“你的编辑很差”或者“你没有给我足够的空间”。这些话容易引起争议，因为另外的人可以说“这不是真的”。并且因为它们是宽泛的批评，更有可能让你同事的大脑处于抵抗状态——意味着他们不会像他们回应的那样慷慨和乐于接受。

取而代之的是，朝着感觉像下面的目的“我注意的是事实，事实，事实”。即使你认为这是一个确定的大问题，也要尽可能的精确和具体。以我为例，我说：“我注意到，在最后陈述中，你把重写了二十张幻灯片中的14张标题。句子变长了，更加不切题了”。

第3步：说出“事实”给你带来的感受以及为何这个对你很重要。

就像“事实”一样，你的感受是没有争议的，描述他们并解释为什么你要提出来。研究也发现当你小心的说出你的感受时，你的压力水平会降低。所以我说“那样让我感觉很担心，认为我没有理解到你要我做的”。

这样，不使用侵略性词汇很有用。我生气，确实，但我问我自己在那生气背后的更深层次的恐惧是什么，我意识到这是我对自己令人不满意的真实的担心。这也帮助我诚实的解释为何这个对你如此的重要，以表达这并不是你在发牢骚。这并不值得复杂化。我只是说：“并且我对好好工作很上心。”

第4步：寻求他人的想法。

当我们鼓起勇气来,提及一个麻烦的话题，我们很容易没有整体的视角。事实上，我们很少有；我们都深受科学家称之为“选择性关注”的害。所以确保问出“你的想法是怎样？”对他们的回答切实关注，即使你不同意。

这能让你理解他们行为后的想法，以给你解决这个问题的更好的方法。以我为例，很清楚我经理的目的是在我的非黑即白的信息后加一些“更细微”的东西。他不是一个很有经验的作家，所以他的修改效果并不好。但是一旦我理解了他的目的，我就能更好的满足他的和我的需要。

第5步：协作解决问题。

最终，一起决定如何解决这种情况。首先在整合他们的建议前试着问他们的想法。这不是等级制度说话，而是因为研究显示人们对任何一个由他们参与的想法更加依恋。所以在我说“好了，这就是我将来会以不同方式做的，而这就是我想要从你这里得到的。”而我像下面问则更为有效“我应该怎么做以加入更多的漏掉的细微东西呢？”

结果？事情变好了。我没有变炒。而这些年来一次又一次，我已经看到这种反馈技术提供了一个安全的路径，即使是最具挑战性的谈话情况下。

比如，当一个CEO需要阻止他的董事长破坏他的决定；或者一位中东的高级管理人员需要对她极权的老板喊出不正常的行为。并且我的好几个客户在最为艰难的斗争——和处于叛逆期的偏激的毛头小伙的交谈中证实了它的有效性。