有一次一个CEO找到我，他对团队的执行力不满意，觉得他们无法实现自己脑海中宏伟的蓝图。我问他：“你觉得什么能解决这个问题？”他的回答是：“就是找到更多的牛人呀！”

我面带微笑看着他，内心OS是：“哎，又是一个有牛人情节的CEO！”你觉得呢？团队战斗力不行，找牛人难道有错么？这一讲，我们就来说这个问题。

1.团队问题的根源

让我和你分享一段自己的真实经历。当年，我在海外负责一家跨国企业的亚太业务。多语言，跨文化，还有极复杂的产品服务，给我带来非常大的挑战。团队里有一些人，姑且称为“鸡肋队员”吧，食之无味弃之可惜，没有糟糕到不合格，但显然不够优秀。当时我和上面那位CEO一样，认为团队业绩要突破，出路就是把他们换掉，找牛人。

但在国外，除非对方犯了大错，否则开人很难。你要是我，会怎么做？调整KPI和奖金，谈话，培训？你能想到的，我都做了，都没啥用。作为一个完美主义者，付出了这么多努力都不能改变现状，我很沮丧。

我的老板估计是被我的努力打动了。有一天终于大发慈悲，花了大价钱，让他自己的教练来帮我。结果，我仍然带着这些鸡肋队员，达成了一直想要的突破。

这名教练做了什么呢？他并没有告诉我该怎么做，他只做了一件事：帮助我更准确地认识自己。注意，不是团队成员，而是我自己。

他的提问像镜子一样让我看到自己的盲区。比如，他让我收集反馈，列举自己的工作习惯。有一个是，每次完成一个大项目后，无论团队做得多好，我都会习惯性地问一句：“我们下次怎么能做得更好？”教练就问我：“大家的反应如何？”我说，每个人的反应不一样，有一部分人会热烈讨论，我知道他们很有收获；但另外一部分，即使被点名，也不怎么说话，呆若木鸡。这种人就是我想换掉的鸡肋队员。

他继续问我：“你觉得那些鸡肋队员的反应和你有关系吗？”我从没想过这个问题，他们不说话不就是他们的错吗？但那一刻，看着教练的眼睛，我突然意识到，“下次怎么能做得更好？”这个问题，有可能被误解为：我不满意。而这肯定打击了他们的工作热情。

这次谈话过后，我抱着试一试的态度做了两个调整。

改变时机。第一时间只表扬，让大家享受胜利的喜悦，之后再讨论如何改进。

改变措辞。现在我会说：“这次真的很棒，但如果一定要鸡蛋里挑骨头的话，大家觉得怎么能做得更好呢？”

当然，这只是我做出的众多改变中，很小的一点。我还发现很多类似的盲区。比如我下判断特别快，有人跟不上；我在沟通中思考，可能会让别人觉得没方向感，等等。我都做了调整。

结果，当我改变以后，整个团队的氛围也改变了。过去呆若木鸡的人，也开始主动发言。他们的个性和其他队员不太一样，看事情的角度也会不同，因此激发出很多灵感。大家群策群力，解决了公司多少年都无法解决的销量瓶颈，业绩也创了历史新高。

2.看清自己如何阻碍团队进步

好，我的故事讲完了。回头看，你有没有发现，表面上团队的不给力，其实管理者很可能有不可推卸的责任。如果是管理者阻碍了团队的表现，那找牛人肯定不会解决问题。相反，当管理者改变，不需要牛人，团队自然能上一个大台阶。

你可能会说：你这是个特例。我要告诉你，不是的。在我做CEO教练之后，看到95%的CEO和当年的自己一样。团队达不到期望，就认为是人的问题，想找牛人。其实，在下结论之前，他们需要寻找外界的帮助，比如CEO教练，去审视自己的盲区。他们首先要搞清楚，是不是自己阻碍了团队的进步。

回到开头提到的那位想提升团队执行力的CEO。你可以猜到，我也先要帮他认识自己，帮他停下伤害团队的行为。

不过这件事情说起来容易，做起来难。让人看见自己的问题，并且改变，是很大的挑战。你懂的，能做CEO的人，都很自信。直接否定他的想法是不现实的。所以，我很狡猾，采取了迂回战术，用下面三步去引导他：

先让他死掉找牛人的心。我会说：“牛人也不是一下子就能找到的，咱们先尝试下别的方法？”把他逼到绝境上。我又说：“你介不介意我们做个假设？你的公司是一艘船，航行在大海上。现在只能丢人下去，但没人上来。在这个假设上，咱们看看能做什么，好吗？”他说好。

为了让他一步一步前进。我说：“可不可以请你先做一个特质测试，之后再决定下一步？”就这样，他在不知不觉中，已经开始往自我认知的路上前进了。

这里我必须插一句。其实你也可以把类似的方法用在自己，或者团队成员身上，帮助他们离开误区，矫正方向。

第一步：先把所有想到的答案写下来，看看哪些是在控制之外，或者是暂时不可能实现的。对于现实，请先认怂；

第二步：假设现实不会被改变，那能做些什么？这样就不知不觉地帮他们，或者自己，转换了视角，聚焦到现有的资源；

第三步：制定一个很小很具体的行动计划，先动起来。比如打个电话，做个测试等。这个行动一定要小而容易，千万不要贪心，因为你的目的就是让改变悄无声息地开始，而一旦体会到了这么做的好处，后面的事就容易了。

好，说回那个CEO的案例。我通过性格测试，收集反馈，以及提问帮助他反思这三步来认识他自己，这三步得到了完全相同的结论。你以为事情就这样解决了么？当然没有。我希望帮他看到的是盲区。什么是盲区？就是自己都不知道的关于自己的事。就好像你一直觉得自己很懂沟通，结果测试结果是你沟通能力差。你能轻易接受么？ 

那怎么办？你肯定猜不到，解决方法是让他和团队一起做游戏。

这个游戏是用积木盖房子。除了CEO和合伙人，没人知道房子最终长什么样。团队看不到图纸、说明书，只能按他俩的指令行动。结果，CEO因为不关注细节，思维发散，指挥错了，把房子的前后给弄反了。合伙人发现了，在旁边一直试图阻止他。但CEO很自信，不听。直到合伙人受不了了，冲上去一把拽住CEO的胳膊，把他拉下来推到一边。整个团队才开始把所有积木块推倒重来。

你还记得吗？当时CEO找我要解决团队执行力的问题。现在，你应该猜到我为什么用这个游戏了吧？对。这个CEO是一个战略思维极强，但自己执行力很弱的人。他对于执行很有想法，但有想法和洞察力，以及指挥团队，是两码事。其实，他才是团队执行力的瓶颈。我需要让他自己在游戏中看见这一点。

游戏结束后他还是半信半疑，很可能觉得这只是一次意外。别急，我还安排了分享环节。大家统一反馈，CEO下达的行动指令，不如合伙人清晰、精准。

然后，我引导所有人思考平常工作中，遇到的具体问题。大家的反馈中有一点是，在执行项目的时候，常常是时间紧任务重，团队需要特别明确的指令，到底要做成什么样。可是CEO的思维方式很发散，很粗线条，只会给出模糊的方向。那每个人都按自己的理解去做，最后方向就各不相同。

当把游戏和实际工作中的事情，以及性格测试、反馈等所有信息联系到一起的时候，这名CEO才确信自己是团队执行力的瓶颈。

最后，这名CEO明白了，自己的优势就是制定战略。于是不再瞎掺合执行的事，放手让合伙人去做。如果他当时去找了牛人，那不管找到的人有多牛，都没法解决自己的问题。

实际上，我见到的CEO和高管，在真正认识自己之前，都在用各种方式拖团队的后腿，有的是承担了过多的责任，搞得团队无法独立思考；有的是没给别人发展空间，结果能干的人留不下来；还有的善于看到问题，结果大家一有新想法，他先挑毛病，扼杀了组织的创造性。

所以当团队遇到了瓶颈，你的感觉是人员水平达到了天花板，想找牛人时，请克制一下，从好好了解自己开始。测试报告，同事的反馈，思考自己过去的行为都会有帮助。但是，人往往会灯下黑，如果你真的想清晰准确地认识自己，聘请一位高管教练，我认为是很有必要的。

最后，你可能还有一个疑问：难道牛人就没用了么？当然不是。还记得我说，95%找牛人的CEO都失败了么？还有5%，就成功了。为什么？因为他们面对的情况不同。当你需要填补团队技能、知识的缺口时，牛人才是解药。

举个例子，你的公司要进入一个全新的领域。这个时候，你就可以找一个那个领域的牛人，因为他掌握你的团队不曾掌握的技能和知识。换句话说，当你有新需求时，招牛人是个不错的选择。