一个企业或者团队，为什么发现了问题可是总也解决不了？几年前，风靡一时的《执行》里面列出了一些重要的提示，比如“执行的三大基石”-领导者的七项基本行为；建立文化变革的框架；领导者的关键任务知人善任。有兴趣可以参见第二张脑图，如果还想了解更加详细的信息，不妨把这本书找来再读一读，虽然我一直对拉姆·查兰评价一般，可是这本书确实可以评价为“大神之作”。当然，今天我还是想谈谈我对这个问题的看法，未必那么系统，确实很有感触。

1、看不见问题。这里我故意省略了主语，对于一家大企业来说，这个缺省的主语，大有讲究。比如GE在杰克·韦尔奇时代，最出名的除了“数一数二”的战略选择以及相配的“中子弹杰克”的冷酷，就数克劳顿学院了，而“work out/群策群力”的GE破除“官僚化”的组织变化，就是以克劳顿学院作为的主战场。当时的情况是CEO看到了企业根深蒂固的问题，可是很多管理者并没有意识到，怎么办？韦尔奇首先让较低层级的年轻管理者敢于直言，然后通过town meeting让身处官僚无意识的高管被逼现场表态立刻决策行还是不行、干还是不干。可是，CEO要看不到问题呢？情况就比较惨了，需要企业中有明白人，有技巧持续地引起老板的注意，直到让CEO意识到问题所在。在中国古代有很多聪明的大臣之所以名留青史，做得就是这个事情，比如《触龙说太后》中的触龙，电视剧中的刘罗锅、纪晓岚等。不是死谏以示其忠，而是以达成结果为导向的劝谏，是当个合格管理者的基本功了。个人技巧很重要，我们很难寄托于更为宏大的解决方案，比如增强组织的民主、开放、透明，CEO都看不到问题了，就很能说明组织环境是个啥样了。关键时候，得依靠明白人的力量。

2、看见了没当回事。这两天我感冒挺严重，写文章时想起了一个老同学的故事。有一年我们两个都感冒了，他平时身体好我相对弱一些，我赶紧到校医院看病开药，回来赶紧吃正好找着借口睡懒觉认真休息，一周以后就彻底痊愈了。他跟我不一样，那时候正在忙个啥事整天急吼吼的，所以我看他就没在意，觉得自己扛一扛就过去了，虽然偶尔也吃一点我开的药，但是有一搭没一搭的，估计疗效也不好。结果呢？他生生把感冒拖成了肺炎。企业里每天都有状况，这就是做企业的常态，但是对于有些问题，不是能自愈的，不当回事不去处理，然后这个问题的结果就会越来越明显。比如有的业务领导，业务能力很强，对下属也很强势，企业发展好的时候，大家都混不在意没觉得天要塌下来了，可是业务一旦平稳甚至收缩了，下属心情本来就不好，再碰上一个bossy的老板，自然纷纷离开。老板自己知道吗？知道的，可是心里每当回事啊，觉得自己投入所有精力把业务搞上去，一切问题就水到渠成的解决了，最终结果就是人财两空了。其实，发现了问题，而且从上到下都心知肚明，可是不冲着解决问题采取措施，这样的管理行为特别伤害大家的期待和感情，一来二去，连个说真话的人都没有了。

3、当回事可找不到解。最让人焦虑的就是这种情况，所有人都看到了问题，也都挺当回事，认真研究分析，采取了一些措施，可是就始终找不到解决之道，这时候弥漫在组织中的情绪就是“绝望”。比如早年intel是内存的领先者，然后在七八十年代被日本企业既便宜又好的产品冲击得活不下了，而且没有应对的招，可是创始人团队对这个发家的业务又难舍难分，最后实在扛不住，彻底转型做新产品中央处理器，赢得了二十多年的大发展，现在intel在移动芯片市场毫无优势，所以公司又将资源转向大数据人工智能的下一个战场。有时候，找不到问题的答案，可能是因为问题定义错了，比如做复杂交易的投资公司，需要很牛的人来做业务，现状是市场上能够做复杂交易的大牛不愿意加入投资公司，宁可自己做个小基金，自己说话算数不受限制。如果只把答案锁定在找牛人进来做业务，其实是行不通的，这个时候怎么办？重新定义问题啰！“复杂交易在什么情况下是不需要大牛就可以做的呢？”这就涉及到对业务要重新思考和认知，从而独辟蹊径地看到其他可能性，推动业务模式转型甚至设计出全新的行业规则。很多创新是一个打破惯性谋求活路的过程，也许就开创了完全不同的事业，比如早年的苹果电脑：谁说电脑就是那个方方盒子呆头呆脑的样子？遇到无法解决的问题，也许就是一次彻底创新的时机。

4、解决了又起了新问题。这是常态，只有一条，如果都是解决的表面问题，那人类的想象力是无穷的，表面问题会层出不穷。但是，如果真的解决了根本问题，那至少在一段时间内是可以保平安的，直到迎来下一个靠常规逻辑无法解决的问题。企业就是在解决根本问题中发展的，也是在解决表面问题中消亡的。️彻底