在上周的即兴演讲课堂练习中，课堂中丽姐知道我是hr,做为创业者的他觉得招人很难，所以对我提问“招人为什么那么难？”这个问题。本和我的工作息息相关，相对其他问题对我来说比较简单，但当要套用课堂上朝杰老师讲的“问元芳”套路，再加上在无准备意识下的紧张情绪，我只知道自己啰里八嗦了半天没有讲太多重点。
回来复盘一下，招人为什么那么难？这个问题，并按照“问元芳”套路整理了一下。
问题：招人难的原因是
原因：1、被动等待应聘者投简历2、招聘渠道较少3、大面积拆迁，导致租金较高、生活成本上升
解决方案：1、企业主动打电话上门“ 请 ”人来单位面试，其姿势是“ 手心向上 ” ，代表了诚意与尊重；而不仅仅是等待应聘者上门，其姿势是“ 手心向下 ” ，代表了权威与控制。两者最大的差别在于是否将人才看作稀缺的宝贵资源，把自己定位于一种谦卑的角色，做到充分尊重与珍视人才。；2、招聘不仅是hr的事情，要动员全员参与并做好内推和奖励机制；3、大面积拆迁，导致租金较高、生活成本上升，要提供有竞争力的薪资。
招人难的现象是90%的企业面临的困境，在在实际招聘过程中，我们面临这些困境：应聘者数量不足；整体质量不高，只能矮子里挑将军；高额的招聘宣传广告费用；花大量的时间筛选众多无效的简历；招聘人员 “ 等到花儿也谢了 ” ，却只等来一声叹息 …… 如何改变被动的招聘局面？我们需要创新性的解决之道。
招聘战略角度：
1.首要要参与战略研讨，分析人才招聘需求
首先公司的人力资源部不是等待用人部门提出需求，而且要求马上1周之内人员必须到岗的情况下被动的去做“救火员”的角色。人力资源部一定要关注公司的中长期发展，公司的战略推进、落实以人才为先。如果不关注战略，只能做“救火员”，被动地“灭火”，反之则能更精准的把握战略，从业务角度出发，思考人力资源的规划布局，以及人才储备和甄选工作。
其次：要进行人才招聘需求的分析，需要高层、各业务部门负责人、人力资源一起分析目前公司内部人才存量怎样？接下来我们所需哪种类型人才，需要招的人的具体的岗位职责是怎样的、有哪些任职资格要求，到岗后绩效考核标准是怎样的。
最后进行调研，市场上这类人的行情怎样？其中包括招聘难以程度、人员量级以及薪资情况，结合公司的情况，我们的工资在什么情况下更有市场竞争力。
2.要制定招聘营销计划
首先要想吸引优秀的人才，有必要对公司的品牌与职务进行包装。公司方面要梳理公司概况，其中包括公司的发展速度、行为荣誉与奖项，公司未来五年的发展战略和相对应的举措、行动、公司文化特征、公司的项目情况、个人发展空间、提供的职位是否具有挑战性、可发展性、特殊薪酬方式、公司管理制度。
其次要选择招聘营销渠道，在渠道方面hr经常用到的是网站、校招、内推、业内同行推荐、社交行渠道有必要时候要出动猎头，只靠这些是远远不够的。除此之外还可以潜伏行业论坛、购买行业姓名数据库、请公司骨干提供竞争对手名单、参加经营任务聚会、研讨会、发布网上人才通缉令高额悬赏人才。
最后把招聘看成随时随地可能发生的事情，把招聘变成整合资源的全员营销体系，人力资源部需要成为内部猎手，将公司和职位的有关信息通过各种各样的渠道迅速、有效的传递到符合条件的人群中，然后采取有针对行的营销策略，实现公司与人才的价值对接。
3.要优化资源分配和过程管理
做完以上动作后，并不是就结束了。首先我们要针对招聘的周期行进行分析，以评估招聘渠道的的有效性，进而确定年度招聘费用的分配方案。通过分析年度、季度招聘效果,包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等,从而做到有针对性、重点性投入与分配招聘资源。
其次，人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况,并结合招聘效果分析投入产出的相关性,对不理想状况及时采取调整与应对措施,这是过程费用管理的关键。
最后，在招聘过程中要注意细节的把控，要深耕常规渠道,招聘细节也要做到位例如在会客厅给应聘者提供各种饮料茶水,甚至还有水果、面包等,面试结束时给应聘者一个小信封,里面是小小的“车马费”(10元交通费用),形成良好的口碑,真是“小钱办大事”、坚持做应聘者满意度调查,真实了解应聘者对企业的评价。
实施招聘蓝海战略必须具备一定的基础与前提条件。
首先，清晰的企业战略。只有先出现企业战略，才能有人力资源战略与招聘战略。
其次，精锐的招聘营销团队，才能更好的吸引人才。
最后，健全的人才信息管理。企业需要建立人才情报系统，具有强大的人才侦察、吸纳、分类、筛选、检索与更新功能，人才信息管理成为一项日常重点工作。
站在CEO的角度：
对一家公司来说找到合适的人很重要;
首先：CEO要把20%－30%时间花在招聘上，招人这件事其实就是关于人脉的事，建议CEO要经常看一下通讯录上有哪些强人并维护住关系，平时看到很厉害的人就和她认识联系常见面哪怕没有目的，理工科出身的ceo做事情一定要有目的，在这件事上可以放一放。
其次：招人不仅仅是人力资源的事情，人力资源很厉害可以加很多分，但招人永远是CEO的事情，人力资源在校招\助理\专员等方面可以进行，但涉及到经理及一些重要岗位专员级别建议CEO一定要抽空进行参与。招副总裁和总监不要寄太大希望于人力资源部门，建议CEO可以从身边人脉或行业内牛人开始着手。且招人的权利不能下放，可能会出现一流的人雇佣二流的人，二流的人雇佣三流的人。CEO和团队的想法有些地方会不一致，创始人和ceo的目标是保留公司的文化和留住优秀的人才，而团队更在乎完成自己的KPI（所以人力资源部KPI的设置很关键），拿到股权和公司上市分红，这样就可能招进来不过关的人。
最后：CEO不要认为公司离开了自己不行，创始人和CEO就想证明自己很重要，一个好的CEO有责任让自己的公司即便没有自己的情况下也能很好的运作下去，创始人要放权给下属，同时要做好梯队管理建设，因为最优秀的人都希望自己被重视被信任，拥有决策权，公司之所以成长是因为自己的努力，而不仅仅是老板的英明决策，适当放权可以让自己的压力下降，也能让团队获得成长。
总之，公司高层及招聘人员要充分借助内外部资源，不要仅仅将自己作为招聘流程中的一个点，要跳出流程之外，主动推动、管理与优化招聘流程，让更多的公司内部人员认识到高峰期招聘的重要性，熟悉招积极参与招聘人才工作，以更高效率、更低成本、更高质量达成高峰期招聘目标，为全年招聘工作的成功与企业经营目标的实现奠定坚实的基础。
