第2章 中台落地路线图-MSS模型

本章围绕中台战略与企业架构展开，介绍了相关概念、模型，并通过L电商公司的案例详细阐述了中台建设的过程和原因，具体内容如下：

1. 中台战略与企业架构（EA）

• 企业架构的定义
  • 1987年John Zachman提出企业架构雏形，TOGAF标准后被清晰划分为业务架构和IT架构。
  • 业务架构将企业战略转化为日常运作渠道，包括运营模式等内容；IT架构是建立信息系统的综合蓝图，包括系统、数据和技术架构。
• 从企业架构视角看中台
  • 中台是企业架构中的特殊子集，本质是一种新的IT架构。
  • 中台建设需从单一产品设计转为企业级产品设计，过程包括解耦、拆分、抽象、标准、复用。

AI问答

详细介绍中台战略与企业架构（EA）的关系
中台战略与企业架构（EA）存在紧密的联系，具体如下：

• 中台是企业架构的特殊子集
  • 企业架构包括业务架构和IT架构，业务架构决定业务如何运作，IT架构是业务架构的承载物。如果说在企业架构下定义的信息化过程是自上而下的，那么中台是一个自下而上的信息化梳理过程，通过信息系统建设来规范并整理企业业务。但二者本质上都是在企业信息化1.0时代企业拥有多个系统背景下的信息化建设过程，所以中台是企业架构中的一个特殊子集。
  • 中台的本质其实是一种新的IT架构。因此，中台建设需要企业改变原有的内部研发模式，从单一产品设计转为企业级产品设计。

• 中台建设与企业架构的对应关系体现
  • 市场宏观认知阶段：当为一家企业进行中台建设时，此阶段对应企业架构中的业务架构定义阶段，需要帮助企业梳理出现阶段的业务架构，清楚地认知企业的现状。
    (在为一家企业进行中台建设时，这个阶段对应企业架构中的业务架构定义阶段。在此阶段，需要帮助企业梳理出现阶段的业务架构，使企业能够清楚地认知自身现状。通过对业务架构的深入了解，可以为中台建设提供明确的方向和基础。)
  • 企业标准化阶段：该阶段对应由业务架构向IT架构过渡，企业要完成业务信息流识别与标准化的工作。
    (该阶段对应由业务架构向 IT 架构过渡。在这个阶段，企业要完成业务信息流的识别与标准化工作。这一过程对于中台建设至关重要，因为标准化的业务信息流能够为中台提供统一的数据和流程规范，确保中台的高效运行。)
  • 解决方案设计阶段：此阶段对应IT架构定义，要根据前面设计出的企业业务架构，进行中台的应用架构设计。
    (此阶段对应 IT 架构定义。要根据前面设计出的企业业务架构，进行中台的应用架构设计。在这个阶段，需要充分考虑企业的业务需求和 IT 架构的特点，设计出符合企业实际情况的中台应用架构，为中台的实施提供具体的方案。)

2. 企业架构落地工具：MSS模型

• MSS模型的构成
  • 包括市场宏观认知（Market）、企业标准化（Standard）、解决方案设计（Solution）三个建设阶段。
  • 市场宏观认知需进行企业内外调研；企业标准化要规范业务流程；解决方案设计要寻找共性需求等。
• MSS模型与企业架构的对应关系
  • 市场宏观认知对应业务架构定义阶段；企业标准化对应业务架构到IT架构过渡阶段；解决方案设计对应IT架构定义阶段。

3. 案例1：L电商公司的业务系统演进历程

• 业务探索阶段（单一业务阶段）
  • 以生鲜品售卖为起家业务，商业模式为采购加价售卖。
  • 系统结构为前台商城和后台运营，后台采用单体应用架构。
• 精细化运营阶段
  • 行业竞争激烈，打价格战，同时建设数据分析中心。
• 业务多元化战略启动阶段
  • 考虑业务多元化，分析生鲜商品流通渠道，排除线下渠道后决定进军B端生鲜市场，成立ToB餐饮商户电商事业部。
• 内部资源整合阶段
  • 发现C端和B端业务系统有重叠，遭遇多个问题，如业务系统交互复杂、订单不统一等，调整业务架构，引入中台战略。

4. 中台建设的原因

• 业务发展需求：L电商公司业务从单一向多元发展，新业务导致内部需求变化，遭遇“转折点”问题。
• 成本考虑：传统业务增长模式成本高，企业希望复用已有产品，降低成本，中台战略可解决成本问题。

第3章 中台启动:企业中台战略导入

这篇文档主要围绕企业中台战略导入展开，包括中台战略导入的目标、工具、案例等内容，以下是详细总结：

1. 中台战略导入目标
   • 战略导入的定义：企业管理团队引入战略时，需判断是否匹配企业并制定收益目标。
   • 中台战略导入关键：正确定义收益方向与目标，中台负责人需向管理团队输出正确解读。
2. 中台战略导入工具
   • UHM企业组织结构理论
     • 理论介绍：将企业组织结构划分为U型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型，文档主要介绍U型和M型。
     • U型企业组织结构：金字塔型集权管理结构，早期阶段常见，按职能划分部门，部门唯一，不存在复用场景，一般不需要中台化。
     • M型企业组织结构：事业部制，按细分市场独立设置职能部门，不同事业部相同子部门运作规范可统一与标准化，适合中台建设。
   • 独立的中台建设团队
     • 团队重要性：避免中台设计不合理，如定义错误、碎片化建设造成孤岛问题，以及兼职团队优先考虑自身部门需求。
3. 案例分析：L电商公司的中台战略导入
   • 调研：组织结构分析
     • 公司概况：L电商公司是多层级生鲜综合解决方案供应商，有两个独立事业部，每个事业部又拆分为多个职能部门，根据UHM理论属于M型企业，组织结构可中台化。
     • IT架构演变：随着新业务发展，IT架构从职能型组织演变为事业部 - 产品线型组织，产品线研发团队负责开发职能部门所需系统。
   • 导入：中台战略导入
     • 访谈高层：向高层管理者正确解读中台收益，让期望与实际落地系统一致，明确中台是降低成本工具。
     • 争取认可：基于公司现状调研，向高层汇报对公司业务的认知、中台价值、试验田定义等问题，以获得认可。
   • 分析：中台战略目标
     • 业务差异分析：L电商公司两类业务（ToC和ToB）核心差异是客单价不同，导致商品运营、仓储管理和物流配送方式有差异，但仍存在可合并的信息流节点。
     • 中台建设方向：建设承载从选购商品到订单生成与分发的通用能力（电商力），划分为服务组件建设、服务中心建设、中台接入建设三个层级。
     • 核心目标：解决“前台 + 后台”的齿轮速率匹配失衡问题，即中台汇总基础功能与通用数据进行二次加工，快速响应前台需求。
   • 产出：中台立项报告
     • 项目概述：整合L电商公司内部电商力，选择“分步替换式建设”模式。
     • 项目目标：沉淀电商力，建立企业内标准电商力提供中心，包含商品、会员等多种业务能力。
     • 总体规划：中台研发部负责，预计研发周期1年，实施周期6个月，包括企业调研、预建、方案产出等关键阶段。
4. 总结
   • 中台战略导入重要性：任一企业战略启用都需战略导入，判断战略是否匹配企业并制定收益目标。
   • 中台战略适用场景：引入中台战略的标准是企业组织结构变化，M型企业适合引入中台战略。

第 2 篇 MSS模型头战：市场宏观念认知（Market）

第4章 企业外部调研：行业动向研判

基于MSS模型介绍中台设计与建设相关内容，包括市场宏观认知（Market）阶段的实战讲解，核心围绕企业外部调研展开，通过案例详细阐述如何通过行业研究为中台建设提供方向指引，具体内容如下：

1. MSS模型及市场宏观认知阶段概述

• MSS模型介绍：本文基于MSS模型进行中台设计与建设讲解，本篇着重对第一个阶段市场宏观认知（Market）进行实战讲解，此阶段需完成企业外部调研和企业内部调研。
• 市场宏观认知的重要性：中台能否成功落地取决于负责人对行业认知深度，避免错误沉淀企业核心能力是此阶段核心。

2. 企业外部调研内容

• 目标：企业发展战略解读
  • 战略影响企业形态：以拼多多和京东为例说明不同战略导致企业内部形态不同，建设中台前需解读企业战略，了解业务发展目标以推断业务系统方向。
  • 案例分析：某食材零售企业中台立项背景为打通内部多业务系统，建设过程分三个阶段，但实施阶段因核心业务由ToB门店零售变为ToC电商，中台流程与核心业务流程冲突，项目搁置。由此得出中台负责人需实时跟踪业务发展动向的结论，本阶段目标是预判企业发展走势，包括拆解行业结构和预判走势两个行动点。
• 工具：行业结构极简模型
  • 行业三分模型（SCD）介绍：将行业拆分为供给侧、渠道、需求侧三类角色，通过该模型可快速定位企业在行业中的位置，预测发展方向。例如平台型电商企业可向上下游发展，中台负责人应提前思考功能扩展性。

行业三分模型从宏观维度上将任意行业拆分为三类角色：

• 供给侧：是指提供产品或服务的终端厂家，比如在电商行业中就是产品的供应商。
• 渠道：是指如何组织经营关系帮助供应商将产品售卖，在没有互联网之前主要是各级经销商体系，现在则是各种平台类业务。
• 需求侧：是指最终使用产品或服务的客户，也是这个行业中的消费者。

通过该模型，可以快速定位自己的企业在行业中所处的位置，从而预测企业未来的发展方向。

• 案例3：L电商公司的发展战略研判
  • 中台建设蓝图第二阶段启动：完成中台战略导入和立项报告后进入第二阶段，需依据MSS模型第一阶段对L电商公司业务发展方向进行解读。
  • 明确行业定位与行业所处阶段
    • 行业分析：根据相关分类标准，L电商公司属于第三产业生鲜电商细分行业。
    • 行业阶段分析：参考相关内容设计行业生命周期研判表，判断生鲜电商行业处于成长期，即将走向成熟期。
  • 探查本行业中企业的发展趋势
    • 行业价值链分析：利用行业三分模型分析生鲜电商行业构成，L电商公司业务属于渠道型业务，可能会向供给侧发展，即与农场合作降低进货成本。
    • 企业业务增长点预判：企业增长内核分为**行业性增长和结构性增长两种模式，L电商公司处于行业性增长阶段，生鲜市场消费需求可细分为及时性、价格性、品质性三类需求。随着行业竞争加剧将转入结构性增长阶段，企业应根据自身战略和供应链能力选择客户提供服务，刘宇预测L电商公司通过满足不同需求类型客户实现业务增长。根据上述预判可对信息化系统发展进行初步预判，如系统功能迭代高峰期应对新功能慎重，供应链侧系统需慎重考虑纳入中台化范畴等，且中台建设先从非供应链侧入手，后续还需收集更多信息进一步预判。

企业增长内核有两种模式。一种是行业性增长模式，主要是依靠整个行业的发展趋势带来的增长，比如当生鲜电商行业处于快速发展阶段时，企业可能因行业整体的扩张而实现增长。另一种是结构性增长模式，这种增长是通过企业自身的结构调整、业务优化等方式实现的，例如企业根据自身战略和供应链能力选择特定客户群体提供服务，从而实现增长。

3. 市场宏观认知阶段总结

• 完整执行路径
  • 企业外部调研：对企业所属行业现状与未来发展趋势进行分析。
  • 企业内部调研：对企业自身商业模式与运营现状进行分析。
• 企业外部调研重点
  • 所属行业研究：了解外部环境。
  • 目标市场分析：定位企业近期发展趋势。

第5章 企业内部调研：企业现状概览

主要讲述了中台建设中的企业内部调研阶段，包括目标、工具、案例等内容，旨在以企业级产品设计思路进行中台设计，避免中台与企业业务不匹配的问题，以下是具体内容：

1. 企业级产品构建目标
   • 两种产品设计思路对比
     • 业务线产品设计思路：面向单体业务研发，根据单一业务线场景分析业务流程并撰写需求文档，不考虑产品扩展性与兼容性，易产生竖井式产品。
     • 企业级产品设计思路：面向企业整体，全局思考多条业务线业务及企业发展趋势，抽象通用能力交中台团队，特异性部分交业务线团队，以进行中台建设。
   • 企业内部调研行动点
     • 企业商业动机梳理：通过商业动机模型（BMM）关注企业商业模式演变，更新中台服务中心优先级，避免中台与前台不匹配。
     • 中台客户访谈：制定至少三个层级的访谈路径，包括高管人员、事业部业务人员和事业部产品研发人员，全面了解业务要素。
     • 现有IT系统的现状梳理：拆解公司内部业务的IT系统现状，了解其架构构成及业务闭环情况，为中台建设提供参考。
2. 商业动机模型（BMM）工具
   • 模型结构
     • End（企业成果）：定义企业最终希望达成的结果，包括愿景、预期结果（抽象目标和具象目标）。
     • Means（行动）：定义企业为实现目标所需的行动，包括使命、行动方针（战略和战术）、指令（商业行动和行动规则）。
     • Infencer（影响因素）：包括内部（如销售团队）和外部（如市场竞争）影响因素。
     • Assessment（评估）：对影响因素引起的变化进行评估，识别风险和潜在回报，如L电商公司面临竞争者威胁，但生鲜行业未垄断，有机会发展。
   • 模型作用：根据已发生业务活动推导商业战略决策，预测中台系统功能迭代方向，跟踪企业商业模式演变，避免中台建设与企业战略脱节。
3. L电商公司案例分析
   • 客户旅程图绘制

客户旅程图是一种可视化工具，用于描绘顾客从认识品牌到进行购买以及后续阶段的整个过程。它通常包括了四个阶段：认知、考虑、决策和忠诚。
客户旅程图可以帮助企业了解潜在客户的需求和行为，从而优化营销策略，提升用户体验。一个详尽的客户旅程图不仅指出了潜在的接触点和顾客体验的痛点，而且还展示了顾客做出购买决定的心理过程。

• ToC终端消费者电商业务：包括产生需求、搜索商品、注册登录、下单支付、配送等环节，涉及用户信息、订单管理、仓库分配等业务和系统操作。

ToC终端消费者电商业务客户旅程图包括以下环节：

• 产生需求：消费者因自身生活需求而产生购买想法，这是购物行为的起始点，例如日常生活中需要购买食品、日用品等。
• 搜索商品：消费者在电商平台上通过输入关键词、浏览商品分类等方式寻找自己想要的商品，此过程中电商平台的搜索功能、商品推荐算法等会影响消费者的搜索体验和找到心仪商品的效率。
• 注册登录：若消费者是首次在该平台购物或平台要求登录才能进行后续操作时，需要进行注册登录，这涉及到用户信息管理系统，确保用户信息的安全存储和便捷登录。
• 下单支付：消费者选定商品后进行下单操作，并选择合适的支付方式完成支付。该环节需要购物车与订单系统、支付结算系统的协同工作，保证订单信息准确无误、支付安全快捷，同时可能涉及库存管理系统对商品库存的实时更新。
• 配送：支付成功后，商品进入配送环节，消费者期望商品能够及时、准确地送达指定地点，这依赖于物流管理系统以及电商平台与物流公司之间的数据交互和协同。
  在整个客户旅程中，涉及到用户信息管理、订单管理、仓库分配等业务和系统操作，这些环节相互关联，共同构成了ToC终端消费者电商业务的客户旅程图，每个环节的用户体验都对消费者的满意度和忠诚度有着重要影响。

• ToB餐饮商户电商业务：涵盖采购需求、登录下单、支付配送、财务管理等流程，关联客户信息、订单处理、库存预定等业务与系统交互。

ToB餐饮商户电商业务客户旅程图涵盖以下流程：

• 采购需求：餐饮商户基于自身的经营需求产生对食材、餐具等商品的采购想法，这是业务的起点，采购需求的确定受到餐厅菜品规划、客流量预测等因素影响。
• 登录下单：商户登录电商平台，选择所需商品并下单。此环节涉及客户信息管理系统对商户身份的识别与验证，以及订单处理系统对订单信息的准确记录和处理。
• 支付配送：完成下单后，商户进行支付操作，支付方式的多样性和安全性对商户体验至关重要。支付成功后，商品进入配送流程，配送的及时性和准确性影响商户的正常经营。这一过程需要支付结算系统和物流管理系统的有效协同。
• 财务管理：商户在采购完成后，需要对采购成本、支付记录等进行财务管理，以确保账目清晰、成本可控。这可能涉及与财务软件系统或电商平台的财务功能模块进行对接，便于商户查看和管理财务数据。

在整个客户旅程中，涉及客户信息、订单处理、库存预定等业务与系统交互，各环节紧密相连，共同构成ToB餐饮商户电商业务的客户旅程图，每个环节的顺利进行都对商户的采购体验和经营效率有着重要意义。

• 中台客户访谈
  • 产出中台客户清单：依据公司组织结构层级设计访谈路径，明确不同层级访谈目标，确定访谈人员及日期。
  • 商业动机跟踪报告1.0：通过访谈高管人员，确定L电商公司商业动机模型各组成部分，包括企业成果、行动、影响因素和评估，明确本年度商业动机模型，如成为生鲜领域高效率供应商，制定相应战略战术及规则。
  • 现有IT系统清单：对ToC和ToB业务IT系统现状拆解，按侧重点划分层级，得出业务承载层、支撑层和履约层架构，ToC业务有10个独立系统，ToB业务有7个（部分复制自ToC），为中台建设提供系统认知基础。

如果一个 ToC 业务有 10 个独立系统，这可能意味着该业务的运营具有一定的复杂性和专业性，以下是一些可能的情况及相关分析：

1. 功能模块系统划分的情况：
   • 用户管理系统：用于管理消费者的个人信息，包括注册、登录、信息修改、密码找回等功能。例如，社交平台的用户管理系统需要确保用户信息的安全存储和快速检索，以便用户能够方便地使用平台的各项功能。
   • 产品展示与推荐系统：向用户展示商品或服务的详细信息，并根据用户的浏览历史、购买行为等数据进行个性化推荐。电商平台的产品展示与推荐系统对于提高用户的购买转化率至关重要，通过精准的推荐算法，可以为用户提供符合其兴趣和需求的商品。
   • 购物车与订单系统：允许用户将心仪的商品添加到购物车中，并生成订单进行结算。该系统需要具备订单管理、支付管理、库存管理等功能，以确保交易的顺利进行。例如，在线旅游平台的订单系统需要与航空公司、酒店等供应商的系统进行对接，实时获取库存信息和价格变动，以便为用户提供准确的预订服务。
   • 营销活动系统：负责策划和执行各种营销活动，如促销、折扣、满减、赠品等。该系统需要与其他系统进行数据交互，以便根据用户的行为和偏好进行精准的营销推广。例如，餐饮企业的营销活动系统可以根据用户的消费记录和地理位置，向用户推送附近门店的优惠信息。
   • 客户服务系统：为用户提供咨询、投诉、建议等服务渠道，及时解决用户的问题和反馈。该系统需要具备在线客服、智能客服、工单管理等功能，以提高客户服务的效率和质量。例如，在线教育平台的客户服务系统需要为学生和家长提供课程咨询、学习指导、技术支持等服务，确保用户能够顺利地进行学习。
   • 内容管理系统：用于管理平台上的各种内容，如文章、图片、视频、音频等。该系统需要具备内容发布、编辑、审核、分类、搜索等功能，以确保内容的质量和合规性。例如，新闻资讯平台的内容管理系统需要对大量的新闻稿件进行审核和编辑，确保新闻的真实性和准确性。
   • 数据分析系统：收集和分析用户的行为数据、交易数据、反馈数据等，为企业的决策提供数据支持。该系统需要具备数据采集、存储、处理、分析、可视化等功能，以便企业能够深入了解用户需求和市场趋势。例如，互联网金融平台的数据分析系统需要对用户的投资行为、风险偏好等数据进行分析，为用户提供个性化的投资建议。
2. 业务流程系统划分的情况：
   • 供应链管理系统：如果 ToC 业务涉及到实体商品的销售，那么供应链管理系统就非常重要。它包括采购管理、库存管理、物流管理等模块，确保商品能够及时、准确地送达用户手中。例如，大型电商平台需要与众多供应商合作，通过供应链管理系统实现对商品采购、库存调配、物流配送等环节的有效管理。
   • 支付结算系统：处理用户的支付请求，与银行、第三方支付机构等进行对接，确保支付的安全、快捷。该系统需要具备支付网关、资金清算、风险控制等功能，以保障用户的资金安全。例如，移动支付平台的支付结算系统需要支持多种支付方式，如银行卡支付、二维码支付、指纹支付等，满足用户的不同支付需求。
   • 售后管理系统：用于处理用户的退换货、维修等售后需求。该系统需要具备售后申请、审核、处理、反馈等功能，以提高用户的满意度。例如，电子产品的售后管理系统需要对用户的维修申请进行快速响应，安排专业的技术人员进行维修，并及时向用户反馈维修进度。
     当然，具体的 10 个独立系统的划分会根据 ToC 业务的类型、规模、商业模式等因素而有所不同。企业需要根据自身的业务需求和发展战略，合理地设计和构建这些系统，以提高业务的运营效率和用户体验。

ToB系统的7个系统
以下是常见的 ToB 业务中可能存在的 7 个独立系统：

1. 客户关系管理系统（CRM）：用于管理企业与客户之间的关系，包括客户信息的收集、整理、分析，销售机会的跟踪，销售流程的管理，客户服务的支持等。例如，Salesforce 是一款知名的 CRM 系统，帮助企业更好地了解客户需求，提高销售效率和客户满意度。
2. 企业资源规划系统（ERP）：整合企业内部的各种资源，如财务、采购、生产、销售、库存等，实现企业资源的优化配置和管理。它可以帮助企业提高运营效率，降低成本，提高决策的准确性。常见的 ERP 系统有 SAP、Oracle 等。
3. 办公自动化系统（OA）：主要用于企业内部的办公管理，包括文档管理、流程审批、日程安排、会议管理、邮件通讯等功能，提高企业内部的办公效率和协同工作能力。
4. 供应链管理系统（SCM）：对企业的供应链进行管理，包括供应商管理、采购管理、物流管理、库存管理等，确保企业的物资供应和生产运营的顺畅进行，提高供应链的效率和可靠性。
5. 人力资源管理系统（HRM）：用于企业的人力资源管理，包括员工档案管理、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理等，帮助企业更好地管理人力资源，提高员工的工作效率和企业的竞争力。
6. 数据分析系统：收集、整理和分析企业的各种业务数据，为企业的决策提供数据支持。通过数据分析，企业可以了解市场趋势、客户需求、业务运营情况等，从而制定更加科学合理的决策。
7. 项目管理系统：针对企业的项目进行管理，包括项目计划制定、任务分配、进度跟踪、成本控制、风险管理等，确保项目按时、按质、按量完成。

通过以上步骤，完成了中台建设进度的28%，包括客户旅程图分析、中台客户访谈、商业动机跟踪和现有IT系统现状分析，为后续中台建设奠定了基础。

第6章 企业内部调研：企业各项业务拆解

中台产品经理在进行中台产品设计前，需对企业业务运转进行分析，以实现业务结构化、避免中台需求分析遗漏。本文以L电商公司为例，阐述了企业内部调研中业务拆解的过程与方法，包括使用1+3业务描述地图，从业务拆解和三个维度描述业务等方面展开，具体内容如下：

1. 目标：业务结构化
   • 业务认知维度：中台产品经理需对企业业务有完整认知，包括完整流程认知（掌握企业业务全流域）和衔接关系认知（熟悉系统间依赖关系及整合方案）。例如在商城领域，要了解商城售卖逻辑与订单在供应链中的转变及相关系统耦合情况。
   • 思考问题：围绕中台产品设计，需思考功能对未来业务场景的覆盖、新领域涉足时功能的支撑与复用性。为此要以企业为对象研究，深入业务理解特征，得出业务架构。
2. 工具：1+3业务描述地图
   • 业务拆解
     • 宏观认知：通过“做什么”（寻找企业机会）、“做给谁”（细分市场定位与目标人群喜好分析）、“怎么做”（业务落地方式）三个基本商业问题定位业务体系结构。
     • 结构与时间拆解（可选）：对业务流程按时间与结构拆解，便于后续描述。
   • 描述业务的3个维度
     • 演绎描述：用4W思考法（目前场景、需求原因、需求走向、满足需求方式）探索客户需求演进路线。
     • 时间描述：用事物通用三段论（事前、事中、事后）描述业务发展过程并记录场景。
     • 结构描述：采用客户行为五阶段理论（产生需求、信息收集、方案比选、购买决策、购后行为）描述业务阶段与节点，基于MECE原则划分。之后依据“顾旧”“立新”原则对业务优先级评价，为中台服务中心建设排序。

1+3业务描述地图

“1+3 业务描述地图”是一种用于企业内部调研中业务拆解的工具。它包括一个宏观认知和三个描述业务的维度。
宏观认知通过“做什么”（寻找企业机会）、“做给谁”（细分市场定位与目标人群喜好分析）、“怎么做”（业务落地方式）三个基本商业问题定位业务体系结构。
三个描述业务的维度分别是：

• 演绎描述：用 4W 思考法（目前场景、需求原因、需求走向、满足需求方式）探索客户需求演进路线。
• 时间描述：用事物通用三段论（事前、事中、事后）描述业务发展过程并记录场景。
• 结构描述：采用客户行为五阶段理论（产生需求、信息收集、方案比选、购买决策、购后行为）描述业务阶段与节点，基于 MECE 原则划分。之后依据“顾旧”“立新”原则对业务优先级评价，为中台服务中心建设排序。

企业调研中业务拆解的重要性和意义

在企业调研中，业务拆解具有极其重要的意义和价值，以下是一些主要方面：

深入理解业务本质

• 清晰业务构成
  • 通过像“1+3业务描述地图”这样的工具进行业务拆解，能将企业复杂的业务体系细化分解。例如，把业务宏观认知分为“做什么”“做给谁”“怎么做”，可以清晰地梳理出企业的核心业务方向、目标客户群体以及具体的运营模式，使企业管理者和调研人员对业务的本质有更深入的认识，避免对业务的理解仅停留在表面或模糊的整体印象上。
• 把握关键要素
  • 业务拆解有助于识别出业务中的关键环节、核心要素和潜在风险点。以“1+3业务描述地图”中的演绎描述维度为例，运用4W思考法深入探索客户需求演进路线，能精准把握客户需求这一关键要素的变化趋势，从而为企业制定针对性的营销策略和产品优化方案提供依据，确保企业资源精准投入到关键业务领域，提高运营效率和效果 。

精准定位问题与挑战

• 发现业务痛点
  • 细致的业务拆解能够暴露业务流程中存在的问题和痛点。比如在时间描述维度，按事物通用三段论分析业务发展过程时，可能会发现事中环节存在效率低下、资源浪费等问题，或是在不同阶段的衔接处存在沟通不畅、信息传递失真等情况，这些问题在整体业务运营中可能不易察觉，但通过拆解分析就能清晰地呈现出来，以便企业及时采取措施加以解决。
• 明确竞争挑战
  • 通过业务拆解，企业可以更好地与竞争对手进行对比分析，明确自身的竞争优势和劣势。例如，在结构描述维度，运用客户行为五阶段理论分析业务阶段与节点时，对比竞争对手在各阶段的表现，企业能发现自身在客户获取、转化或留存等方面的不足之处，从而有针对性地调整竞争策略，提升市场竞争力。

有效支持决策制定

• 优化资源配置
  • 当企业对业务进行全面拆解后，能够清楚地了解各业务板块、各环节对企业整体目标的贡献度和资源需求情况。基于此，企业可以根据业务的优先级合理分配资源，将有限的人力、物力、财力等资源投向最有价值和潜力的业务领域，实现资源的优化配置，提高资源利用效率，避免资源的盲目投入和浪费。
• 助力战略规划
  • 业务拆解为企业战略规划提供了坚实的数据支持和详细的业务洞察。企业可以基于对业务的深入剖析，预测未来业务发展趋势，制定更具前瞻性和可行性的战略目标和发展规划。例如，通过对业务的演绎描述和时间描述，把握市场动态和客户需求的变化方向，提前布局新产品研发、新市场开拓等战略举措，确保企业在激烈的市场竞争中保持领先地位或实现弯道超车 。

促进团队协作与沟通

• 统一团队认知
  • 在企业内部，不同部门和团队对业务的理解可能存在差异，这会影响团队之间的协作效率和协同效果。业务拆解以一种结构化、系统化的方式呈现业务全貌，使各个部门和团队成员对企业业务有统一的认知和理解，明确各自在业务流程中的角色和职责，从而减少沟通障碍和误解，增强团队之间的协作默契。
• 提升沟通效率
  • 业务拆解所形成的清晰业务框架和具体业务细节描述，为企业内部的沟通提供了共同的语言和标准。无论是在项目推进过程中的跨部门协作，还是在向上级汇报工作、向下属传达任务时，都能够更加准确、高效地进行信息传递，避免因对业务理解不一致而导致的沟通成本增加和工作延误等问题。

4W思考法

4W思考法是一种用于分析和解决问题、制定决策以及进行全面业务思考的有效工具 ，主要从以下几个方面展开：

基本构成

• What（是什么）：明确问题或事物的本质、具体内容与范围。比如在分析一个项目时，要清晰界定项目的目标、任务、涉及的产品或服务等具体是什么，这是对事物基本属性的认知和确认，有助于为后续的分析和决策提供清晰的基础和方向。
• Why（为什么）：探究问题产生的原因、背后的动机以及某件事情之所以重要或值得关注的理由。以企业推出新产品为例，需要思考为什么要推出这款产品，是基于市场需求、竞争压力、技术发展还是其他因素，通过深入挖掘原因，能够更好地把握问题的根源和核心。
• Who（谁）：确定与问题或业务相关的人员，包括涉及的主体、受众、利益相关者等。例如，在营销活动中，要明确目标客户是谁，活动的执行者是谁，以及可能受到活动影响的其他相关人员是谁，了解这些有助于针对性地制定策略和措施。
• When（何时）和Where（何处） ：这两个要素主要关注问题发生的时间和地点，或业务开展的时间节点和具体场景。比如产品销售的旺季在何时，目标市场主要在哪里，活动举办的最佳时间和地点是什么等，考虑这两个因素可以让策略更贴合实际情况，提高决策的准确性和有效性。

应用场景

• 问题解决：当面临复杂问题时，运用4W思考法可以全面剖析问题，避免片面或盲目地寻找解决方案。例如企业发现产品销量下滑，通过“What”明确销量下滑的具体表现，如哪些产品、哪些地区销量下降；“Why”分析销量下滑的原因，如市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当等；“Who”找出受销量下滑影响的人员，如销售人员、客户、股东等；“When”和“Where”确定销量下滑在什么时间、哪些区域最为明显，从而有针对性地制定解决措施。
• 决策制定：在制定决策前，利用4W思考法有助于收集全面的信息，充分考虑各种因素，使决策更加科学合理。比如企业要决定是否进入一个新的市场，需要思考新市场的需求是什么（What），为什么要进入这个市场（Why），目标客户是谁（Who），以及何时进入、在何处开展业务最为合适（When、Where），基于这些思考做出的决策将更具可行性和前瞻性。
• 项目规划：在项目规划阶段，4W思考法可以帮助明确项目的目标、任务、人员安排和时间节点等关键要素。以新产品研发项目为例，明确研发的产品是什么（What），为什么要研发这款产品（Why），由谁来负责研发（Who），以及各个阶段的时间节点是什么（When），在何处进行研发和测试（Where），确保项目顺利推进。
• 市场调研：通过4W思考法可以系统地设计调研方案，全面了解市场状况。比如调研消费者对某类产品的需求时，了解消费者需求是什么（What），为什么会有这样的需求（Why），哪些人群有这样的需求（Who），在什么时间和地点会产生需求（When、Where），从而为产品的定位、定价和营销策略提供依据。

3. 案例6：L电商公司各项业务的结构化
   • 业务拆解
     • 业务本质与供应链管理：L电商公司为生鲜供应商，管理上游（采购）、内部（生产管理等）、下游（销售相关）供应链，业务模式为平台经济，用增长飞轮概括，包括拓客、履约、客户聚类环节，各环节有产品承载诉求。
     • 基本商业问题及答案：明确做生鲜业务（疫情下就餐与24小时获取生鲜需求），做给终端消费者（白领、老年人群）与餐饮机构，通过ToC和ToB生鲜商城实现。
   • 从3个维度描述业务
     • 演绎描述：用4W模型得出ToC终端消费者和ToB餐饮商户电商业务的演绎结果。
     • 时间描述：按事物通用三段论分析线上下单购买生鲜业务活动。
     • 结构描述：以ToC终端消费者电商业务为例，用5W1H拆解后用KANO模型划分优先级，得到完整业务拆解。

4W 营销理论

常见的4W营销理论主要是指以下几个要素：

What（产品或服务）

• 明确产品特性：企业需要清晰地定义自身所提供的产品或服务是什么，包括产品的功能、特性、质量、外观、包装等方面。例如苹果公司的iPhone手机，其产品具有简洁时尚的外观设计、强大的性能、优秀的用户体验等特性，这些都是其产品的核心卖点.
• 满足客户需求：了解目标客户的需求和期望，并确保产品或服务能够有效地满足这些需求。比如在线教育平台，针对不同年龄段、不同学科、不同学习目标的学生，提供多样化的课程内容和教学方式，以满足学生的个性化学习需求.

Who（目标客户）

• 精准定位客户群体：确定产品或服务的目标客户是谁，包括他们的年龄、性别、职业、收入水平、消费习惯、兴趣爱好等特征。以运动品牌耐克为例，其主要目标客户群体是热爱运动、追求健康生活方式的消费者，年龄跨度较广，但以青少年和年轻成年人为主.
• 关注客户行为和心理：深入了解目标客户的购买行为、决策过程以及消费心理，以便更好地制定营销策略。例如，一些消费者在购买高端电子产品时，更注重品牌形象和产品的科技含量，而另一些消费者则更关注价格因素。企业需要根据不同客户的心理和行为特点，采取相应的营销手段。

Why（购买理由）

• 挖掘产品价值：明确产品或服务能够为客户带来的价值和利益，如节省时间、提高效率、提升生活品质、满足情感需求等。例如，智能家居产品可以为消费者提供便捷、舒适、安全的生活体验，让消费者能够通过手机远程控制家中的电器设备、安防系统等，这就是其产品的核心价值所在。
• 塑造品牌形象：品牌形象也是影响消费者购买决策的重要因素之一。企业需要通过品牌定位、品牌传播等手段，塑造出独特、鲜明、积极的品牌形象，让消费者产生认同感和信任感。如可口可乐通过长期的品牌推广和广告宣传，塑造了年轻、活力、快乐的品牌形象，使消费者在购买饮料时更倾向于选择可口可乐.

Way（营销渠道和方式）

• 选择合适的营销渠道：根据目标客户的特点和购买习惯，选择合适的营销渠道来推广产品或服务，如线上渠道（社交媒体、电商平台、搜索引擎营销等）和线下渠道（实体店、经销商、展会等）。例如，对于年轻消费者群体，企业可以更多地利用社交媒体平台进行产品推广和营销活动；而对于中老年消费者群体，传统的电视广告、报纸杂志广告等线下渠道可能仍然具有较高的影响力.
• 制定多元化的营销方式：采用多种营销方式来吸引客户，如广告宣传、促销活动、公关活动、口碑营销、内容营销等。例如，小米公司通过举办新品发布会、线上线下促销活动、粉丝社区互动等多种营销方式，不断提升品牌知名度和产品销量，同时也增强了用户的忠诚度和粘性.

5W1H

5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，在企业管理、日常工作生活和学习中得到广泛的应用.以下是具体介绍：

起源与发展

1932年，美国政治学家拉斯维尔提出“5W分析法”，后经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H”模式.

具体内容

• What（何事）：明确对象或事情本身，比如公司生产什么产品、车间生产什么零配件等，同时思考为什么要生产这个产品，能否生产别的产品等，主要是对事物的本质进行界定.
• Why（何因）：探究事物发生的原因、目的和理由，例如为什么采用某个技术参数，为什么要做成某种形状等，通过不断追问为什么，有助于深入了解事物的根源.
• Who（何人）：确定与事情相关的人员，包括责任人、参与者、利益相关者等，如这个事情是谁在做，为什么让他做，是否需要更换人员等，明确人员的角色和职责.
• Where（何地）：指事情发生的地点或场所，考虑为什么在这个地方做，是否可以换个地方等，选择合适的工作场所对提高效率和效果可能会有帮助.
• When（何时）：涉及时间和程序方面的问题，如某个工序或零部件在什么时候干，为什么要在这个时候干，能否在其他时候干等，合理安排时间可以优化工作流程.
• How（何法）：关注完成事情的方式、方法和手段，即工艺方法，比如是怎样干的，为什么用这种方法干，有没有其他更好的方法等，方法的改进可能会带来全局的改变.

应用领域

• 企业管理：可用于项目规划、流程优化、问题分析等，帮助企业明确目标、合理配置资源、提高工作效率和管理水平，例如制定市场推广计划时，通过5W1H确定推广的内容、目标受众、时间、地点、负责人以及推广方式.
• 教育教学：教师在教学设计时可以运用5W1H来确定教学内容、教学目的、教学对象、教学场所、教学时间安排以及教学方法和手段，使教学更加有条理和针对性，提高教学效果.
• 新闻报道：记者在采访和撰写新闻稿件时，运用5W1H原则可以确保报道全面、准确地传达事件的关键信息，即何人、何事、何时、何地、为何以及如何发生，让读者能够清晰地了解事件的全貌.
• 医疗健康：医生在对疾病的诊断、治疗、预防等方面可以借助5W1H进行分析和总结，如明确疾病的名称、症状、病因等（What），探究疾病的发生机制、危险因素等（Why），确定疾病的易感人群、高危人群等（Who），了解疾病的流行地区、传播途径等（Where），确定疾病的发病季节、发病年龄等（When），探讨疾病的治疗方法、预防措施等（How）.

分析技巧与步骤

常结合ECRS分析原则，具体如下 ：

• 取消（Eliminate）：看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序，以减少不必要的工作环节。
• 合并（Combine）：考虑能否把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。
• 重排（Rearrange）：改变工序的顺序或工艺，使其达到最佳的顺序，除去重复，办事更加有序。
• 简化（Simplify）：将复杂的工艺变得简单一点，采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用，提高效率 。

KANO模型是由东京理工大学教授狩野纪昭发明的，用于对用户需求进行分类和优先排序的工具，在产品开发、质量管理和市场调研等领域应用广泛.以下是其详细介绍：

核心原理

KANO模型体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系，其基础是分析用户需求对用户满意的影响， 狩野纪昭将产品服务的质量特性分为五类：

• 基本型需求：也称为必备型需求、理所当然需求，是顾客对企业提供的产品或服务因素的基本要求，即顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足时，顾客很不满意；当其特性充足时，顾客也可能不会因而表现出满意，因为顾客认为这些是产品本应具备的。如夏天家庭使用的空调能正常制冷、智能手机的语音通话质量良好等，都属于基本型需求。
• 期望型需求：也称为意愿型需求，指顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求。此类需求得到满足或表现良好的话，客户满意度会显著增加，企业提供的产品和服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好；反之，客户的不满也会显著增加。像质量投诉处理服务，若企业处理得越圆满，顾客就越满意。
• 魅力型需求：又称兴奋型需求，指不会被顾客过分期望的需求。随着满足顾客期望程度的增加，顾客满意度会急剧上升，即使表现并不完善，顾客的满意程度也会很高；反之，即使期望未得到满足，顾客也不会因而表现出明显的不满意。如一些品牌企业定时进行产品的质量跟踪和回访等服务，会使顾客产生惊喜，从而提高顾客忠诚度。
• 无差异型需求：指不论提供与否，对用户体验无影响的质量特性，它们既不会导致顾客满意，也不会导致顾客不满意。例如航空公司为乘客提供的没有实用价值的赠品。
• 反向型需求：又称逆向型需求，指引起强烈不满的质量特性和导致低水平满意的质量特性。并非所有消费者都有相似的喜好，许多用户根本没有此需求，提供后用户满意度反而会下降，且提供的程度与用户满意程度成反比。如一些顾客喜欢简约的产品，过多的额外功能则会引起其不满 。

分析方法

KANO模型分析方法主要是通过标准化问卷进行调研，再根据调研结果对各因素属性归类，以解决产品属性的定位问题，提高客户满意度，具体步骤如下：

1. 明确目的：确定调研的目的，判断是否适合使用KANO模型以及为何使用该模型。
2. 设计问卷调查表：从顾客角度认识产品或服务需要，设计合理的问卷调查表。
3. 实施调查：选择合适的调查对象，实施有效的问卷调查。
4. 汇总分析：将调查结果分类汇总，建立质量原型，并分析质量原型，识别具体测量指标的敏感性 。

模型意义

KANO模型的五种质量划分，为企业改进产品和服务提供了方向，具体如下：

• 企业首先要全力以赴地满足顾客的基本型需求，保证顾客提出的问题得到认真解决，重视顾客认为企业有义务做到的事情，尽量为顾客提供方便，以实现顾客最基本的需求满足。
• 其次应尽力去满足顾客的期望型需求，这是质量的竞争性因素，企业可通过提供顾客喜爱的额外服务或产品功能，使其产品和服务优于竞争对手并有所不同，引导顾客加强对本企业的良好印象，进而使顾客达到满意。
• 最后争取实现顾客的兴奋型需求，为企业建立最忠实地客户群。

应用案例

以手机APP为例，其基本型需求是能够稳定运行、不卡顿、无闪退等，若无法满足这些，用户会极度不满；期望型需求可能是界面美观、操作便捷等，满足程度越高，用户满意度越高；魅力型需求则如具有独特的社交互动功能或个性化推荐等，若有这些功能，会让用户感到惊喜和满意.

• 产出结构化报告
  • ToC终端消费者电商业务：报告含新品提报、采购下单、供应商到货及前置仓、商户下单、订单生产和分拣、配送、售后等环节，涉及作业流、实物流、财务票据流。
• ToB餐饮商户电商业务：环节类似ToC业务，但有独特之处，如BD拓展商户引导下单、晨采补货等，作业流程更复杂，两个业务财务票据流基本相同，后续可抽取共性中台化。

4. 中台建设第二阶段工作总结
   • 调研成果：完成企业外部（行业相关）和内部（客户、业务、系统要素）调研，包括行业定位、企业趋势研判、客户旅程图、商业动机跟踪报告、业务结构化报告、现有IT系统清单等。
   • 阶段意义：为中台方案规划提供参考，明确中台建设边界、覆盖场景和服务中心优先级。

刘宇对L电商公司业务拆解包括演绎描述（4W思考法）、时间描述（按时间划分）、结构描述（基于MECE和5W1H）、确定优先级（KANO模型）四个步骤，为业务建模奠定基础。