[cp]20220602管理七（四）剑听课笔记之三
拿结果-管理者经常拿不到结果的本质
一、管理者的职业素养
1、厘清
在酵母工坊课程体系中，对应企业打天下的天地图，从上到下分为管理的上三路、中三路、下三路。
上三路要求的是组织的高管，中三路要求的组织的中层，下三路是要求的组织的基层。
在Cherry的领教中，换了一个，或者说偷换了一个概念，把基层管理者称之为一线管理者，定义为“直接拿结果的管理者”都叫一线管理者，并举了创新者的例子。
言之有理，但现实错位，把一个体系搞成了东北乱炖，听的时候热血沸腾，回到现实云山雾绕。
上三路是老板课，中三路还没有开发出来，下三路是基层管理者的和高绩效人才的课。
在七剑第一剑的领教中，只是说到了一线管理者的职业素养与习惯，也称之为能力，但没有对比说到中层、高层的职业素养与习惯。
到拿结果的第四剑，给出了初阶、中阶、高阶的概念，可以理解为对应的基层、中层、高层职业素养与能力要求，也可以理解为初阶、中阶、高阶只是职业素养标准，至于是基层还是中层还是高层那又是另外一个问题了。
2、领教初阶：管理者的角色和定位
1）以身作则胜千言；
2）通过别人拿结果，通过结果培养人；
3）心要仁慈，刀要快；
4）选拔比培养更重要；
5）大胆使用是最好的培养；
6）教是最好的学；
7）苛求过程，释怀结果；
8）没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁；
9）丑话当先，No Surprise!
10）跟我上，还是给我上?
3、领教中阶：管理的体系化
1）以身作则胜千言；
2）流动的人心，不变的人性；
3）闻味道，掀头发，照镜子；
4）疑人要用，用人要疑；
5）宰相出于州郡，猛将出于士卒；
6）今天最好的表现是明天最低的要求；
7）为过程鼓掌，为结果付酬；
8）上级看能力、平级看胸怀、下级看人品；
9）激励是要对的起好的人，对不起不好的人。
4、领教高阶：眼光、胸怀、超越伯乐
1）以身作则带千言；
2）大恶乃大善，大善乃大恶；
3）小企业经营业务，大企业经营组织；
4）管理者的胸怀是委屈撑大的；
5）愿有多大，路有多长!
二、管理者“拿不到结果”的本质
1、表象与本质
无论是换个行业还是换个公司、换条业务线、换个岗位、换个目标、换个方法策略，还是大厂出来的核心骨干道创业公司经常拿不到结果，都是表象。
借用《黄帝内经》“任督二脉”论，是任督二脉没有打通，实际是管理段位不够。
也就是现实中组织的基层、中层、高管能力与管理者初阶、中阶、高阶职业素养没有关系。
所以经常拿不到结果。
结果都有，准确说拿不到想要的结果。
2、不同层级的思维能力要求
高管要有战略思维能力，中层要有体系设计能力，基层要有策略的思辨能力。
简读。
借用看数据仪表盘的逻辑，看一个组织不同层级的思维能力，要看全盘，要能从大往小看，从上往下看，一竿子到底。
高层，要有眼界，系统性思维。
中层，要有体系，复杂性思维。
基层，要有思辨，结构化思维。
处置不好，一般的组织呈现的就是四个断裂：昨天和今天，团队与组织，工作与人设，员工与老板。
3、不同层级的胜任力模型
胜任力模型具有通用性，也有抽象性，在此基础上对应的画像，每个组织，同一组织不同的发展阶段都是不一样的。
简读。
决策层延承公司的使命，愿景，价值观，制定公司的战略，决定公司的方向，分解OKR。
中层也就是各个部门的老大，解读战略，设计体系，在方向和业务流程上拆解KPI。
基层实事求是，具体问题具体分析，思辨执行，盘活资源，实现KPI。
管理者画像都有，只是对到哪里的问题。
四、思辨执行者的案例
1、再看管理者为什么经常拿不到结果
职业素养不配位，思维能力不配位，胜任能力不具备。
这几乎是每个组织的尬舞。
按照规律，80%的职场管理者都不是科班出身，都不具备对应的职业素养，但还是这些人组成的组织，要在市场上竟对，打群架，见输赢，赢市场份额，盈客户人心。
大家是差不多的，最多是席子上与苇子上，五十步与一百步的差别。
这就凸显了学的价值，习的关键，用的能力，超越昨天的自己，胜过今天的对手。
不学是自己躺平，学是自我内卷，超越自己，进而超越对手。
2、早年美团城市经理思辨执行力
1）案例背景
2）Cherry领教
美团对外卖与团购制定了全国的销售策略、销售目标。
美团把全国的城市分为ABCD城市。A类城市指一线城市，北上广深，B类城市指地级市，C类城市和D类城市就再往下沉，D一般都到县城域了。
美团的销售策略是A类市场份额占到（10-30）%，B类城市占到（30-50）%，C类城市要占到75%以上，D类城市全覆盖。
执行者是美团的ABCD的各个城市经理。
城市经理知道，城市不同，战略不同，需要一城一战略。在每个城市里面，他有不同的主要竞争对手。
在A类B类城市，当时美团最核心的竞争对手是大众点评和糯米，所有的策略都围绕着大众点评和糯米去打。
主要C类城市，最大的竞争对手是拉手和窝窝，市场份额要占到50%以上，对标打这两类；主要D类城市，也是拉手和窝窝，要占到90%。
一般CD类城市，不管是谁，全部抹掉，美团市场份额100%。
每一个城市经理，在拿到这个份额的时候，就会去分析，我的竞争对手是谁？我应该怎么去打他？打到什么程度？
比如丽江的城市经理，目标是100%的市场份额，就知道丽江这个城市，不能再给任何竞争对手留下机会，策略是剿灭竞争对手，全部都要打光掉。
在全国目标、策略的基础上，考验的是每个城市经理的思辨执行力，在战略、策略、战术推进的过程中，美团实现了“农村包围城市”。
案例展示的是基层管理者--城市经理的思辨执行力，但如果没有中层的体系，高层的方向，思辨执行力就失去了意义。
五、结语
Cherry在领教中不止一次说到，100个口吐莲花的讲师只有一个会解决实际问题的。
翻译一下就是，讲Why讲What没有问题，讲昨天的别人的How没有问题，一讲今天的当下的How就没有然后了。
这也对，就如很多讲股票的大咖，如果知道现在如何How，就直接去炒股了，不用在这里口干舌燥费劲了。
学习战争最好方式从来都是在战争中学习。
不是借假修真，是真刀实枪直接干。
真刀实枪都很累，如果一个组织在埋头苦干的基础上，还能坚持学-习-用，抬头看路，胜算的概率就大了起来。[/cp]
