前段时间，360集团董事长周鸿祎在微博上表态：要求人力资源部门要定期清理『小白兔员工』，否则就会发生『死海效应』。
“红衣教主”口中的『小白兔员工』，是指工作态度不错，价值观也匹配，但个人能力和业绩不行的那类人。
周鸿祎的这条微博之所以引来这么大的关注，是因为关于团队管理中“专项能力优劣”和“与团队文化融合”这两个点如何取舍的问题，一直是创业公司与头部公司共同面对的痛点。
01
明星、瘦狗、野狗、牛、小白兔
关于这个痛点，常保持危机意识的阿里早就有了相对应的部署。
阿里巴巴的人才盘点矩阵中，就明确将员工划分了成了明星、瘦狗、野狗、牛和小白兔五大类。阿里的这个模板是脱胎于著名的产品营销评估工具『波士顿矩阵』，由团队成员的两大基本价值形成评估坐标：个人能力坐标和公司价值观认同坐标。
在这给大家简单描述一下这五大类：
明星：个人能力强，业绩突出，对公司目标和价值观认同度高的员工。对于明星员工，企业就应该“捧”。不仅要对他们在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及时晋升，更要将他们树立为典型，鼓励在明处。
瘦狗：对于个人能力弱（核心标志是业绩萎靡），对目标和价值观认同度低的员工，被定义为『瘦狗』。对于此类员工，要采取的是方针是“杀”。
野狗：个人能力强（核心标志是业绩突出），但对公司目标和价值观认同度极低的员工，被称之为『野狗』。这种员工有点像《三国演义》中的杨修，恃才傲物。然而对于有这样苗头的员工，如果不能使其迅速提高价值观认同度，则会呈现出强大的反作用，在其业绩数据的掩盖下，长期给团队带来负能量，削弱管理和制度的威望，形成不可估量的后患。
关于这种类型的人物，李一男可以作为很好的例子。
作为天才少年的李一男，曾15岁就考入了华中理工大学少年班，26岁成为中国有史以来最年轻的副总裁——华为副总裁。仅仅用了四年，李一男就完成了实习生到副总裁的惊天蜕变。再加上任正非特别器重李一男，甚至称他为“干儿子”，也曾一度被外界推测任正非是将其当成“华为接班人”般培养。
可是在2000年时，李一男拿着从华为股权结算和分红的1000多万的设备，并带走华为技术部大部分的核心成员，毅然决然地来到北京，创办港湾科技网络公司。
到了2002年，李一男更是另立门户，推出自有品牌产品，成为华为在企业级数据通信市场最大的竞争对手。对于李一男的离开与几乎“背叛”，任正非痛心不已。接着华为为了制压港湾网络公司的发展，展开接近六年的“打港办”，最终成功收购港湾公司。
小白兔：个人能力弱，业绩长期萎靡，但对公司的目标和价值观认同度极高，工作态度极好的员工，阿里矩阵将其定义为小白兔。
牛：其最大特点是“随风倒”。当一个团队中由明星员工成为主导势力时，明星就会成为其成长方向，反之，当一个团队中的野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样。“牛”型员工是大多数团队中最普遍的存在。
02
大佬普遍抵触『小白兔』
比『坏员工』危害还要大
关于阿里的这套人才盘点矩阵，今日资本的“风投女王”徐新多次在公开场合进行解读。与周鸿祎的观点一样，徐新特别提醒团队管理上要多关注小白兔的问题：
“小白兔是最难的，跟着你很多年，兢兢业业、勤勤恳恳，就是没有业绩。干掉它，你好像有点心软，做不到，但是我告诉你，如果你不干掉小白兔，对你的危害是非常大的。”
所以，“没有功劳也有苦劳”的小白兔往往让人不忍下手或者无从下手，如果处理不好，很容易激起普遍同情，从而在大多数人中形成“管理者缺乏人情味”的观念。
因此小白兔问题在很多团队里都被长期搁置，这种情况带来的一个严重后果就是，资历叠加会支持小白兔不断成长为大白兔、老白兔，如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了‘兔子窝’文化，就失去战斗力，失去市场机会。
在湖畔大学第三届的第一课上，马云就讲到：小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。
史玉柱也曾和马云争论过一个问题：究竟小白兔对公司危害大，还是野狗对公司危害大？最终，史玉柱被说服，也坦言要每季度实行10%末尾淘汰，让『兔子窝』变『狼群』。
经济学里有一个词叫做：劣币驱逐良币。
指的是在两种实际价值不同而面额价值相同的通货同时流通的情况下，实际价值较高的通货（所谓良币）必然会被人们熔化，输出而退出流通领域；而实际价值较低的通货（所谓劣币）反而会充斥市场。
这个理论同样适用于团队的管理与建设。由于薪酬制度惯性等因素，一些低素质团队成员薪酬超出高素质团队成员，从而导致低素质团队成员对高素质团队成员的"驱逐"。也就是防止小白兔员工腐化“牛”型员工，“驱逐”明星员工。
03
怎样让『兔子窝』变『狼群』？
钱给多了，不是人才也变成了人才
怎样应对这一管理痛点？马云给出的答案是：逐渐淘汰。
因为他认为培养小白兔极大可能会浪费资源，但由于他们有着良好的工作态度，所以可以通过后期的考验再对他们的去留做出选择。
对此，阿里在公司内部实行“271”管理政策，即在一个公司中20%是优秀员工，70%是不错的员工，10%则是必须被淘汰掉的员工。实则就是对于“小白兔”类型的员工实行的一种“优胜劣汰”的机制。
事实上，在开除小白兔的时候，管理者也应该反思一些问题：
1. 如果员工本身就不优秀，为什么会被招进公司？
2. 如果员工入职的时候优秀，那后来为什么成为小白兔？
尤其是第2点，企业沉淀下来的人，为什么只有小白兔；为什么留下的人，出工不出活？
所谓“生于忧患，死于安乐”，企业的小白兔，大多都是温水煮青蛙的产物，原本有能力的员工，在一天又一天不温不火的企业工作氛围下，逐渐变成了不出业绩的白兔。
简单粗暴的开除这些小白兔当然也是一个解决问题的方式，但只是治标不治本，开除了一名小白兔，仍然会有接二连三的小灰兔小黑兔。
企业最好的处理方式，就是能够激活这些员工，让员工自发产生实现公司目标的驱动力，而不是日复一日不痛不痒地工作下去。
那怎样让『兔子窝』变『狼群』？
一直标榜“狼性文化”的华为最有发言权。任正非的方式粗暴却有效：拿钱砸！用足够多的报酬来激励员工。只要做出突出贡献，在新方案里，小员工也可以拿到23级员工的奖金。粗略估算下，华为23级员工的季度奖金也近百万元。华为只看贡献，上不封顶，还不拖欠！
任正非说过：华为要创造价值，应承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量。特别是互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。
任正非最经典的一句话如雷贯耳：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。
当然，可能一般的创业公司没有足够多的财力基础像华为那样去激励员工。
但一定要设计有内驱力的绩效，具体情况具体分析地做出制度上的调整，比如实行有效的轮岗制度，比如淘汰制度，比如在公司内部实行裂变式创业，让有进去心的狼去带头作出自己的事业等等。
这种狼文化+配套机制，鼓励行动，比鸡汤有效。
04
结语
所以，无论是刚刚在路上的创业团队，还是存活已久的头部公司，要想平稳而顺利地度过企业的生命周期，一定要重视公司团队管理中“专项能力优劣”和“与团队文化融合”这两个点的取舍平衡。
只有更好地去处理『小白兔员工』，下面的中层管理、基层管理才会有样学样；你只有严格的绩效考核体系，管理者才有工具，才有依据，才能向成熟又有生命力的企业迈进。
