雷军说：“快”是一种素养，它的实现本身更是一种突出的系统能力。
雷军举例道：很多年前，他曾经和一家全球市场份额高达40%的手机厂商的高管做过交流。当时他讲了很多产品的改进意见，一口气说了2个小时。
那位高管非常耐心的听完，做了很多记录，反复表示感谢，非常诚恳的承认问题，并且承诺推动改善。
可惜，2年多过去了，那些问题的大多数仍然存在。
毫无疑问，这位高管确实听进了意见，也确实回公司传达了这些意见。可惜的是，有些问题“远非看上去的那么简单”。
对此，雷军认为：本质上来说，“快”是一种独特的全局能力，要实现快，需要把实现快的机制当做一个产品来说。
如何理解雷军的这句话呢？
对于一家以“产品”为基石的制造企业来说，做产品必然要实现以下几点：
- 战略上：创始人、公司团队要认可该产品的战略价值
- 策略上：以产品为目标，全局协调组织和资源
- 执行上：时刻宣传、监督和纠偏
最关键的是，公司还必须做“取舍”。即：当你要得到一样的东西，往往就意味着要失去另一样东西。
比如，“快”就意味着有一支具备主动精神、奉献精神的团队，但是公司也必然要保证团队成员的待遇，并营造以人为本的文化。
再比如，“快”会带来巨大的运营成本。别人只需要做一套方案，我们可能需要做两套方案，以应对“快”带来的高风险。
因此，说到底，“快”并不仅仅是一种策略，甚至不仅仅是一种战略。
它反映了创始人的认知和决心。没有“壮士断腕”的气魄，就不可能成为真正的“快”公司。
