今天学习的这本书《赋能》，是海豹突击队的将军——斯坦利·麦克里斯特尔著作的。赋能两个字很好的概括了本书的中心思想，书中真正介绍的点其实并不多，更多的是用实例来分析和对比。

这本书讲到了几个很重要的点，这几个点是这本书的基石，只有明白了这些点才能真的明白这本书的核心思想，所以我们先来了解一下几个基本点。

我们很多时候都不难发现，不管是一个组织，一个班级，一个公司，甚至是一个国家，都可能存在一个这样的现象——有些事情，领导不吩咐，就没人去做。比如某地因为没有基站，所以没有信号。可公司领导不发话，没人会说去那里建造一个基站。

这个案例揭示可了一种病症——“深井病”，这个深井病可不是咱们在网上骂人的那个深井冰（神经病），而是真的有一种病叫深井病。什么是深井？

就是组织在变大了以后，你会发现组织里边不同的人都生活在一个又一个深深的井里边，这深深的井里边的人互相之间都不联络，或者互相之间都不认识，联络都非常少，见了面也是吵架，互相争资源，互相争表现，他们的眼光都只盯着井上面的那个人，就是只有领导能够指挥底下的这些井。

这个特别像咱们以前的中央集权统治，皇帝下面有丞相，太尉，御史大夫，然后他们下面又有一些其它一层一层的官吏。他们互相之间没有合作和沟通，只听自己上面的领导的指挥。

我们现在很多公司的组织结构依然还是如此，最上面的是董事长，然后总经理，各部门经理，各部门主管，组长，组员……各个部门听自己经理的，也不管别的部门怎么样，这样就出现了很多公司内部不合，各种争抢的现象，这都是所谓的“深井病”。很明显，这种病最大的毛病就是一切都需要领导发号施令，所以缺乏灵活性。

而这个“深井病”是在还原论的基础上延伸出来的，什么叫还原论？还原论的鼻祖是牛顿，牛顿认为整个宇宙是一个大的发条宇宙，发条宇宙就是我完全可以通过万有引力的方法给它全算出来，都算准了，每一个星星在哪，距离是多少，力度是多少。所以当时牛顿用万有引力算出所有星星的位置和结构的时候，大家觉得太牛了，这就是楷模，所以所有人在学牛顿的方法。

还原论的基本假设是认为，如果我能够把一件东西拆开，每一个部件我都能够算得很清楚的话，那么组合在一起，我就能够知道这个东西的结果是什么，换句话讲就是，我只要足够地控制输入端的信息，我就能够确定输出的结果一定是什么，这个叫作还原论。

和牛顿领导的还原论不同的是达尔文提出的生物态，达尔文认为这个世界最重要的组织体系是大自然，大自然这个生物体系就没有那么机械化、还原论地去控制，不是由一个钟表匠组装在一起的，而是自然地生长出来的，通过优胜劣汰，加上遗传变异，就逐渐地出现了这么纷繁复杂的一个世界。

生物态是现在很多国家、企业、组织都在强调的，因为我们需要认清一个现实——不要轻视每一个变量，它会让结果截然不同。我们更多的是要重视那些变量，努力让结果以更好的形式出现。

那要如何从一个深井病的状态转化到生物态的思维方式呢？两个点:一是打造团队的互信和共享目标；二是突破深井。

团队之间要做到互相信任，才能迎来更好的发展。否则每天你猜我，我猜你，哪里还有什么信任可言？那也就更没办法合作了，信任是合作的基础。

而共享目标也是一样，只有大家的目标是一致的，才能做到把劲儿往一处使，朝着一个方向走。如若不然，每个人都有不同的目标，那也不可能有更好的合作。

至于突破深井就是要调整组织结构，从所谓的中央集权改成一个由小团队组成的大团队。这里要做到的第一点就是信息共享。

很多公司和组织都存在这样的问题，认为这个是不能对管理层以下的员工知道的，或者这个是不能被其它部门知道的。各自都有着自己的秘密，甚至各个小组和小组之间都有着秘密。

比如，客户一组刚拿下一个大客户，是因为某位客户介的，这个帮忙介绍的客户一定不能被一组以外的部门知道，否则可能就会被别人抢走。但其实可能刚好人事部门和他们也有来往，还有更多资源可挖，却因为不做信息共享最后就错过了。

第二是嵌入计划，就是把这个部门的核心成员与另一个部门的核心人员进行借调，和学校之间的交换生也是一个意思。这样就能很好的在部门之间起到纽带的作用，能更好的互相沟通和交流，从而使得部门之间的工作更加顺畅。同时还能减少一些不必要的猜忌和误会。

第三点就是要学会赋能，也就是所谓的授权。很多人之所以不能赋能，就是因为他抵制不了控制的诱惑，所以他想要紧握权力。做个英雄式的领导者，可是这给组织带来的伤害是很大的。所以，赋能最重要的一点就是要有共享意识。学会简政放权，让正确的人做正确的事。

赋能，就是共享，权力共享，信息共享，才能应该成就共享。