如果你遇到问题常常一脸懵逼，不知道怎么解决？或者你一直想做成一件事不知道从哪里下手？又或者你一直想找到一套通用的思考，解决问题的思维体系！那么我觉得你不妨读读这本《金线》！
这本书很薄！一共才130页！语言简洁易懂！这本书可以说是一切问题的结构思维和结构化表达的提炼！里面的原理是一种超越金字塔原理，理论更全面，步骤更具体，且易理解，易上手的金线原理！我觉得这本书是每一页都应该好好仔细去品读的！
此书作者冯唐老师曾担任过麦肯锡合伙人、华润（集团）有限公司战略管理部总经理、华润医疗集团CEO等职务。同时是“作家”、“医科博士”、“前麦肯锡合伙人”——三种身份融合与一身的一个人，你可以在他身上找到这三样工作的共性——敏锐，同时也能找到三样工作在他身上体现出的不同东西！
冯唐老师在构思和写作这本书的过程中，发现了金字塔原理的缺陷，提出了解决一切问题的金线原理！金线原理实质是以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的真知灼见。
本书提出二十一世纪十大人类技能：1、解难（Complex Problem Solving）；2、思辩(Critical Thinking)；3、创意(Creativity)；4、管人(People Management)；5、协作(Coordinating with Others)；6、情智(Emotional Intelligence)；7、决断(Judgment and Decision Making)；8、服侍(Service Orientation); 9、谈判(Negotiation)；10、灵动（Cognitive Flexibility）；给出解难的定义是：需要解决的问题复杂，结论充满不确定性，没有明显答案，能否有好的解决方案意味着重大价值差异；因此解难的核心是：结构化思维和结构化表达的那条金线！并从如下几个方面阐述了什么是金线，如何使用这条金线！
一、成事学四大公理：
公理一：人类在任何时候都要追求资源的最佳利用和效率的最大化！
公理二：尽管任何事都没有完美解决方案，但是任何事在某个时间范围内一定有最佳解决方案！
公理三：诸法无我，无常是常。不要恋战，不要试图解决所有问题，全面应用二八原则，尽百分之一百的力气，每个“二”达成“八”，百分之百的力气最终达成百分之四百的成果！
公理四：解决一切问题的实质就是追求以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的真知灼见！
金字塔原理是：任何事情都可以归纳出一个中心论点；而此中心论点可由横向的三至九个一级论据支持；这横向的三到九个一级论据本身也可以是一个个论点，再被三至九个二级论据支持，可以如此纵向延伸几级，整体论述状如金字塔。概括为纵向支撑，横向不重不漏（MECE）,总体真知灼见三点原则！即使你明白金字塔原理，也不一定能分解出来。这就是金字塔的局限性；只依赖金字塔不能解决问题！那本书的金线原理为什么可以呢？主要有以下三点原因：第一，金线原理高于金字塔原理，追求以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的真知灼见是一条金闪闪的主线，这条金线上很多关键节点都呈现金字塔的样子，符合金字塔原理；第二，金线原理可以独立于金字塔原理而成立，但是金字塔原理离开金线原理就不能成立，符合以假设为驱动、以事实为基础、符合逻辑的金线原理，但是和金字塔原理没什么关系，而金字塔的每层之间，如果没有金线存在，就无法支撑；第三，金线原理和金字塔原理不矛盾，金线原理和金字塔原理相互成就，金线原理是不变的总体原则，金字塔原理是坚实的局部支撑。最终呈现的真知灼见常常呈现金字塔的样子，但是也可以不是。
一切商业问题在某个时点都有一个最佳解决方案。问题不是有没有，而是如何找到他们，如何持续地找到他们；我们努力的目的是，能为一切问题提供现阶段最佳解法；一切个人问题亦是如此。
二、和结构化思维相悖的七大错误：
错误一、审题错误：审题不深，审题不全；“阳光之下，快跑者未必先达，力战者未必能胜”；
错误二、我执错误：毋意、毋必、毋我；“刻舟求剑”，“盲人摸象”；
错误三、金字塔错误：不遵从金字塔原则，不能准确确定重点，不能有效构建金字塔；
错误四、人力错误：在解决困难问题上，没能做到人岗匹配，团队的知识结构、时间投入、见识和脑力不够；
错误五、分析错误：团队没有足够的脑力和工具完成具体关键分析；
错误六、行动错误：问题最佳解决方案没有和具体行动紧密结合；
错误七、静止错误：复杂问题解决很少能一蹴而就。最初确定的最佳解决方案，实施过程中很可能会遇上新问题，甚至可能推翻之前的主要结论。实事求是，不要怕麻烦，在变动中不断发现问题和解决问题，不要怕没面子，必要时要敢于纠正自己，不着急、不害怕、不要脸！
三、结构化思维的二十条军规：
军规一、假设驱动：必须要有第一天假设，必须要有第一天答案！尽管漏洞发生，也要有！可贵者胆，所要者魂！
军规二、确立常规：确立沿着金线拿到最终真知灼见的机制和流程；
军规三、界定问题：大处着眼，小处着手。界定问题时，尽量站在高处，站在CEO的视角，以全局观审题。不要盲人摸象，你要心中有只完整的象；
方法一：
审题：何处此问？所涉何人？正解若何？
一句话问题陈述：谁是决策者？谁是利益相关方？成事/成功的标准？时间限制？其他重大限制条件？解决方案精确？潜在重大风险？涉及重大行为？
方法二：
一层层打深，打到打不动为止，打到方便分析为止；
界定问题的常用工具：SMART原则
Specific：具体而有针对性，不空泛，不扯淡；
Measurable: 可衡量。不是一切皆可衡量。但是，一切不可衡量的事物都有耍流氓的嫌疑；
Action Oriented: 行动导向。坐言起行，生死看淡，不服就干。如果在解难的过程中不密切联系行动，解决方案很可能不能很好落实。不能落实的方案，再好也是不好；
Relevant: 切身相关。对于多数问题，别总是上帝视角。多想和自身相关的一切，别太高，别太低，解决自己的问题为先。
Timely: 及时。未来不迎（特别是遥远的未来），既往不咎，当下不杂。看脚下，及时地处理哈眼前的事儿；
军规四、分而治之：把解决的难题分解成下一层三到九个一级驱动因素/主要根源，然后再把这三到九个一级驱动因素/主要根源，每个分解成下一层三到九个二级驱动因素/主要根源，如此再往下。
问题界定好之后，是分解。不分解问题，无法进行下一步，不分解问题，无法分给其他团队成员分头解决问题。
常见的分解工具：数理化及经济学公式、常识、逻辑树。
逻辑树常见类型：
要素逻辑树/主要驱动逻辑树：面对问题所知甚少时；
归纳逻辑树：对于事实有相当的掌握、对于结论有所判断的时候；
演绎法逻辑树：从通用结论推衍到个别情况。在你对于通用结论基本掌握、公式或者内在逻辑非常清晰时；
假设逻辑树：在假设非常清晰和内在逻辑相对清晰时，可以用假设逻辑树；
决策逻辑树：如果你想对确定你要提供的问题解决方案时一系列连续的决策，就考虑用“如果---那就”的决策逻辑树；
军规五、去繁就简：如果电影是门遗憾的艺术，那么管理学就是门委屈的科学。在管理学里，最佳方案往往是妥协的结果。没有一个个体、机构和团体是在没有任何限制条件下做事的；所以在设计解决方案时，不要求完美，不要恋战，从最开始就要敢于和乐于砍去应该砍去的一级和二级议题；
军规六、工作计划：在问题界定明确和议题树明确之后，需要制定一个切实可行的工作计划。工作包括：工作流（议题树的某个或者某几个分支）、责任人、协助人、递交物，以及递交时间，等等；核心团队成员一直需要知道：各个成员都在做什么、大致在怎么做、为什么要这么做等。团队的整体目的确定之后，效率最高的做法是各个核心成员的努力形成合力；
军规七、调查研究：带着问题去收集资料、带着假设去收集资料。在收集资料、分析议题、总结归纳新发明的同时，时时刻刻想着，这些新信息对于解难的方案的假设意味着什么、我们还迫切地需要知道什么、我们那距离拿到最佳解难方案还有多远。
常用解难工具：
福尔摩斯探案法：谁在什么地方什么时候干了什么？如何干的？为什么这样的干？（who,what,where,when,how and why）
标---本---药：
标：如今的问题的是什么？症状是什么？有哪些重要表象？机会是什么？
本：问题的根源是什么？
药：如何去病根儿、消病症，开花结果，创造价值？
军规八、集思广益：解难的团队结果需要扁平，最好两层，项目经理和项目成员。不要超过三层，项目分管领导、项目经理和项目成员。
要脑子参加，而不是”行尸走肉“；
军规九、数据说话：多数时候，在商业环境里，数据比文字描述往往更准确可靠。用数据说话，尽量比自己用数据说话。这样，管理容易越来越精准，别人也越来越不会被你逼死；
军规十、依靠常识：常识是什么？常识是多数人没有的那些东西；增加常识的方式不多，这么多年来也没有什么变化：多读书，多行路，多逛博物馆，多接触社会/多做事/多挣钱，多接触有常识的人/多听有常识的人讲话；
军规十一、善用专家：在用专家的过程中不能失去自我，你的脑子、你团队的脑子，永远是金线原理的执行者。不能用别人的脑子代替自己的脑子；
如何善用专家？其中非常重要的一条是你自己要会问问题、问出好问题。会问问题是一个超级能力，最好的练习方式是秉持金线原理理解难题、多解难题、持续多解难题，在阶梯过程中，沿着金线原理多问好问题（和专家测试你的假设、数据/事实的质量、金字塔/逻辑是否不重不漏、逻辑论证是否扎实等）；
军规十二、善于估算：大多数估算依仗的是常识、洞见以及司马光砸缸式的机智。
军规十三、慎用杀器：大杀器就是复杂计算工具。慎用。哪怕再复杂的计算工具和无常是常比较，还是简单到可笑，所以人类没有已知的复杂工具可以预测明天任何一只股票的涨跌。另外，再复杂的计算工具，其精确度取决于输入数据的精度。如果有选择，宁可选择简单的计算工具，花更多的时间和精力在梳理输入数据上；
军规十四、狂开脑洞：避免思维定式，自由思想，独立精神，听上去玄远冷峻、高简瑰奇，其实非常耗能，绝大多数人做不到，有些人想做，也是叶公好龙。
掌握金线原理可以合格地处理这个世界上的一切难题。但是金线原理只能保证你在绝大多数问题上拿到七八十分，不能保证你拿到九十分甚至一百一十分，金线原理完全不能保证你有创意；如果你想拿更高的分，你需要狂开脑洞，你需要创意；
军规十五、耍滑偷懒：和二八原则类似，耍滑偷懒不是真的耍滑偷懒，是为零成就更多。而且，耍滑偷懒在更深一层还有两种智慧；授权给别人去做的勇气和担当，明白人力有限所以接受天命；
军规十六、秉持公心：在时面前，人退后。在团队面前，个人退后。事成了，人就成了。团队牛了，队长和团队成员也就牛了；
军规十七、实事求是：有些鸟来到这个世界，就不是为了躲枪子儿的。有些人来到这个世界，就是为了成事的，而不是为了躲事的。成事的一个重要基础就是：事实求是。如果到最后不能事实求是，那一切归零。还有可能会出现负数；求真不一定的真，但是不求真，还能求什么呢？还有什么更能依靠呢？
军规十八、鼓励异见：任何个人，包括领导，都有局限性。有时候是知识结构的局限，有时候是智商、情商、成长背景和常识积累的局限；真正伟大的解难团队要强调反对意见的责任。
坚定地反对但是不让人反感，是个技术活。
一个常用技巧是设问：“如果假设能成立，我们需要相信什么？”（what would you have to believe?）
另一个常用技巧是用事实和数据说话。事实和数据胜于雄辩，逻辑胜于情感。
晓之以理，动之以情。先用事实、数据、逻辑和金线原理说话，说完了，说不出来了，再谈感情，再动之以情。
军规十九、提纲挈领：所有关键议题解决完，不是解难的终点；
大多数失败不是因为没能遵循金线原理，不是没能建好一个基本合格的金字塔，大多数失败是因为没有做好总结归纳以及没做好之后的沟通。仿佛一个团队辛辛苦苦建好了一座壮丽辉煌的金字塔，但是没有修好一条路让世人来到它面前，没有向世人揭示它的了不起。
妨碍总结归纳和充分沟通的原因：
不重视；
正常人对写作的厌恶；
正常人对海量信息的恐惧；
团队领导缺乏关键时刻的领导力；
总结：用金线原理与金字塔原理，从下到上总结归纳所做的关键议题分析，一层一层往上得到结论；再复杂的问题，也总能归纳总结成一段话，甚至一句话；
军规二十、交流沟通：找到疑难问题的最佳解决方案远远不等于疑问问题的最终解决，甚至，找到疑难问题的最佳解决方案之后，还不能马上付诸行动。必须和相关方进行深度有效沟通，获得理解和支持；
曾国藩说过：居官以耐烦为第一要义。
沿着金线原理去解难很辛苦，但是对于天生的解难者也是一种快活，类似庖丁解牛。但是，沿着金线，拿到了解难方案，还没有结束，还有临门一脚，还需要不厌其烦地交流、交流、交流。
建议解难者把自己定义为成事者，目的不是拿到答案，目的是成事、持续成大事。那样，交流就变成一种必须；你的快感来自成事；
沟通要有沟通文件以及制定沟通计划并执行它；
四、结构化表达的三大原则：
原则一、遵从金线原理
这时候，第一天假设已经变成最后结论，反向沿着金线，完成结构化表达。从最后结论开始表达，沿着逻辑线，给出事实构成的论据，用论据通过论证证明最后结论（中心论点）。
简单、坦诚、阳光的结构化表达结构（金字塔结构）：
（1）我们需要做如下改变（结论）。
（2）我们想如此改变的原因是这样的（根本理由的金字塔）。
（3）我们下一步要做的具体事情是这样的（变革举措的金字塔）。
循序善诱的表达（非金字塔结构）：
（1）标：目前面临的主要问题；
（2）本：造成这些问题的根本原因；
（3）药：我们如何针对这些根本原因采取哪些具体行动从而解决这些主要问题；
原则二、实质大于形式：要有真知灼见，能帮客户或者你的CEO挣钱，持续挣钱和持续多挣钱，其他外在形式就不那么重要了。
原则三、事实胜于雄辩：用数字说话，让自己的论据、论点和论证像金字塔一样牢固，想水晶一样清澈；
这本书从原理，结构化的思考以及表达的方式方法给出了详细解释以及步骤说明；在这一套完整的体系面前，我们解决问题时好似站在了巨人的肩膀上。
