一、研究公司需要的宏观视野
1.一个是大的时代背景，你可以把它理解成趋势；
我们常说的“风口”，其实很大程度上就是大的时代背景。 任何行业本质上都是时代的产物，不可避免地要跟时代的大趋势发生关系。
第一， 是能找到领先指标，判断这件事未来必然会发生。比如说老龄化，中国现在还没有老龄化，但人口的年龄结构摆在那，这是将来必然会发生的一件事。年龄结构就是一个明显的领先指标。
第二， 是从常识的角度出发，大道至简。比如说人们都希望自己生活质量更高，比如资源会自发向回报高的方向流动，比如科技会不断提升效率，顺应这些方向上的事情，在一个长期维度上就会是大趋势。
2.另一个是宏观经济环境，你可以把它理解成周期。
判断什么样的公司对宏观敏感也很简单：
如果这家公司提供的是原材料或者是工业品，并且产品价格在历史上存在周期性的大幅波动，那么我们认为它是对宏观敏感的。
如果公司提供的产品是消费品，那你就看它是必需品还是非必需品。前面已经说了像大米那样的必需品是对宏观不敏感的，所以非必需品，就是对宏观相对敏感的。
二、判断行业发展空间
了解行业的空间，和行业增长的驱动要素，是接下来吃透一家公司的基础。 因为不同的行业空间，决定了公司未来能达到的高度。
1.赛道
投资人喜欢用 “赛道” 这个词来描述一个行业，赛道理论很形象， 赛道多宽指的是市场规模，赛道多长指的是行业所处的阶段，赛道是平坦还是崎岖指的是行业的竞争格局。
2.“这个行业提供的是怎样的产品，解决了什么问题”。
一个核心问题定义行业
“这个行业提供的是怎样的产品，解决了什么问题”，这是我认为最根本的问题， 回答它就是回答了市场在哪里，市场是否有痛点。同时，这个问题也是后面我们回答市场规模大小的基础。
3.改造，替代，创造
再比如说互联网行业， 我们分析一个互联网细分行业的时候，会问自己这么一个问题：
它是改造传统行业？替代传统行业？还是创造了新产品？
对这个问题的回答，某种意义上也是对这个行业的定义。
所谓改造，就是改善原有行业里某个环节的效率， 例如节省交易成本，改造产业链、去中介化。
所谓替代，就是把线下的东西往线上搬， 比如新闻资讯应用替代了报纸、互联网电影票替代了传统影院售票，等等。
原有的行业在互联网的替代作用下，会损失一大部分份额甚至被淘汰掉。替代关系我们喜欢用 渗透率 来衡量，比如现在80%看电影的人是通过网络购票的。
最后一种情况是 创造了新的服务或产品，或者发现新的商业模式。
4.供给驱动还是需求驱动
供给和需求的关系，对我们做行业分析有很大启示，说到底，行业的空间是由需求决定的。但对于大部分新经济行业，供给创造需求的特点就很明显。
供给创造需求的行业，往往体现出特别强的爆发力，一旦挖掘到合适的需求，就看有多少有效供给，行业前景无限；
但需求推动的行业，则要踏踏实实的，根据潜在的需求，来测算行业的天花板。
5.构建一个框架，并找到在这个框架下，判断行业空间的关键要素。
从提供的产品着手
第一种改造型， 行业的价值体现在对于原有行业效率的改进。理论上这个行业所创造的价值，不会超过原行业的成本，否则就变得越改越没效率了。所以分析这类行业的空间，原行业成本是一个重要因素；
第二种替代型， 行业的空间取决于原有行业的规模和新业态可能达到的渗透率；
第三种创造型， 行业的空间则完全不受原有行业限制，而是取决于它自身解决了什么样的新需求。
从驱动着手，需求驱动还是供给驱动。
拿近些年火爆的电影市场举例：
一开始它是典型的供给创造需求。这里的供给是两个层面，一个是硬件层面的银幕数增加，一个是软件层面的高质量内容增加。二者的叠加造成行业的飞速发展， 那时候观察在建影院数、观察大片上线数量，都是测算行业规模的领先指标。
而到了今天，虽然仍然会有一些火爆的影片激发市场，但电影市场能成长到多大，归根结底取决于有多少人愿意去看电影、以什么样的频次去电影院。 所以你更需要关注的，是观影人群和观影习惯的变化。
6.小结
这一讲我们说了判断行业空间的方法，首先要弄明白两个问题：
第一，这个行业的商业模式，可以通过回答“提供了什么产品，解决了什么问题”来找到答案。
第二，它目前是供给驱动还是需求驱动，通常新兴行业供给驱动的情况多一些，而成熟行业更多由需求驱动。
三、判断行业所处的阶段
1.创新的扩散过程
很早的时候，新闻学在研究大众传播时，就发现一个规律，就是任何一个新事物，从不为人知，变成广为人知，它的扩散的速度不是均匀的。一开始比较慢，当接受它的人群规模到了某个临界点，扩散的速度会突然加快，等到了某个水平，又会慢下来。
一个新事物，当被全市场10%～25%的人接受时，扩散速度会突然加快。
我们可以根据一种产品的市场渗透率，来判断这个行业处在什么发展阶段，判断它未来是会扩张得更快，还是已经过了最快的那个阶段了。
2.技术成熟度曲线
技术的发展往往有这么一个规律，无数公司、资本就像是敏锐的猎手，一旦发现新技术被证明可行，因为害怕错过，会立即跟进。舆论也会添油加醋，形成一拥而上的氛围。
但新技术往往不完美，发展路上会有很多曲折。面对曲折，投机者很容易陆续离场，在舆论的引导下，又会形成一种大家纷纷撤离的现象，甚至会因此波及到真正的创新者。
经历了这么一波矫枉过正，新技术的成功和失败都被放大。但是，在缺乏关注、缺乏资源的情况下，真正有竞争力的新技术仍然会缓慢发展。也就是我们常说的，在短期我们往往高估新技术，长期又往往低估它们。
3.“M”形曲线的运用
现在我们就可以把两个理论结合起来用了。 在新技术发展初期，行业会经历曲折，但经过了这个阶段，等到技术成熟，相关产品会慢慢广泛被市场接受，直到市场饱和，再走向衰落。
在图形上，就体现为“N”形曲线和倒“U”形的曲线的结合，变成一条“M”形的曲线。
比如互联网保险行业，你会怎么判断它的发展阶段？
首先， 你需要结合第二讲里对行业空间的判断，大致确认下行业潜在空间还有多大。
根据官方数字，互联网保险2017年的规模是1835亿，而整个保险行业的规模是3.6万亿。渗透率是5%，如果你认为互联网保险未来的渗透率将是50%，那行业还有90%的路没走，如果你认为渗透率极限就是5%，那行业基本上走到了尽头。
换句话说，你是在思考互联网保险究竟为保险业带来了什么价值，是技术提升带来的精算水平提高？还是费用带来的节约？ 这里，我还是倾向认为，互联网保险会对保险业带来长期巨大的影响。
其次， 你需要搜集这个行业发展的里程碑事件，判断它是在上升期、平稳期，还是衰落期。
互联网保险在过去几年飞速发展，6年的时间里规模增长了60倍。但近两年的发展，却不尽如人意，2017年甚至出现了22%的下降。原先选择这条赛道的创业公司，也很久没传出来融资成功的消息了。可以说，互联网保险行业近两年遭遇了低谷。
综合前两点， 我的初步判断是：互联网保险处在长期的萌芽期和短期的低谷期，也就是在“M”形曲线左半边下降的趋势里。
最后， 你要判断它在当前的位置可能还会待多久，是什么因素会导致下一个转折出现。
当行业处在“M”形曲线的左半边的时候，往往要看关键技术的突破，而处在右半边时，往往要看渗透率的提升，有没有突破临界点。
4.小结
新事物先看供给要素，也就是产业的技术是否成熟，在此过程中，产业和资本的追涨杀跌会放大新技术的波动，就构成了技术成熟度曲线；
在技术相对成熟后才过度到需求，需求有爆发的临界点，和趋于稳定的饱和点，就构成了创新扩散曲线。
四、搞懂行业竞争格局
前面我们依次分析了行业空间、行业所处的阶段，算是回答了赛道有多宽，有多长的问题。那么，接下来的问题自然是，赛道平坦吗？或者说，谁能在这条赛道上取得领先？也就是对竞争格局的判断。
搞懂竞争格局，我们才能明白，眼前行业的这块大蛋糕，到底有多少是属于公司的。
结合行业规模与阶段看竞争格局
前面谈到的行业空间、阶段，也都和行业的竞争格局息息相关。因为 行业规模决定了竞争的激烈程度，行业在不同发展阶段，分析竞争格局的重点也不一样。
我们先来看行业规模对竞争格局的影响。
商业有它内在的逻辑，规模巨大的市场，一定会吸引众多的参与者，竞争也会随之激烈。遇到很多竞争对手的时候，至少也说明路走对了；反而没有对手一骑绝尘的时候，虽然有可能是太领先了，但也有可能是这个领域本身蛋糕太小了。
接下来，我们看行业发展阶段对竞争格局的影响。 主要有两点需要注意：
第一，行业发展不同阶段竞争强度不一样。
如果行业还处在高速增长期，即使是一些实力一般的玩家，都有可能冲到市场上分一杯羹；而如果行业增长渐趋稳定，行业产能开始过剩，要比拼精细化的运营，低效率的玩家就没有竞争力，多余的产能就会被淘汰。
第二，如果行业仍在高速成长，即使领先者拥有可观的份额，依旧是比较危险的。因为每年释放出来的空间都很大，领先者随时可能被颠覆。
比如说某公司在一个市场拥有50%份额，但市场每年增长一倍，那如果这个公司没有跟随行业增长，只是维持原样，一年过去份额就会跌去一半。这个现象在我们国家当前很突出，因为大量行业都在快速成长。
预见终局和没有终局
上面说了你要结合行业规模和发展阶段，来分析行业竞争格局。接下来你需要知道，竞争格局通常有哪几种常见的“终局”，因为看得到“终局”，你会更容易知道，你要分析的公司存活的概率有多大、存活下来后发展的空间有多大。
“终局”一般有三种：
第一种是，强马太效应导致的一家独大。 比如腾讯在社交领域，用户这方面所有需求几乎都能被满足，没有太大动力选择第二家的产品。互联网投资里常说的一句，“老二非死不可”，说的就是这种格局。
第二种是，双寡头或者多寡头的平衡， 比如视频行业的格局。最初有几十家视频网站，后来像淘汰赛一样，6进4，4进3，3进2。这种行业通常有一定的规模效应，领先者有一定优势，但也需要靠不停地投入资源来确保地位。
第三种是，相对分散百花齐放或者各领风骚数年的行业， 比较典型的就是内容生产行业，如游戏、影视剧等等。这种行业本身门槛未必很高，也通常没有网络效应或是规模效应，甚至规模到了一定程度后，管理成本会比收入的增速更快，所以没有办法做到赢家通吃。
不过，我说的“终局”是加引号的，因为任何市场的终局，往往都是中局，中间的中。 商业的战争也没有终点，有时候貌似行业达到了一个平衡，但往往会被高维度的因素影响和改变。
举个身边都看得到的例子：方便面。
本来方便面在国内是一个800亿规模的巨大市场，但估计谁也没有想到，打败它的敌人竟然是美团外卖和饿了么。煮包面凑合一下的生活节奏一下子变成了点个外卖，结果方便面的市场很快就陷入萎缩。
随着时代的变化，一些原本八竿子打不着的人就会变成新的竞争对手。 如果时间回到2010年，让你描述方便面行业的未来竞争风险，谁又会想到外卖呢？
所以，竞争格局其实是件很有趣的事情，它永远都在动态变化，你看像互联网这样的新行业，一些风马牛不相及的玩家之间都会发生冲突，尤其是罗胖的“用户时间争夺”这个终极理由一出，互联网里从此没有朋友。2017年很多APP的用户使用时长都出现了下降，据说《王者荣耀》就背了不少锅，成为很多公司的假想敌，而到了2018年，这个锅又甩给了抖音。
前面我们举了不少例子，总结起来，当你要考察一家公司所处的行业竞争格局的时候，你通常需要从这几个角度去做功课：
第一，这个市场的规模决定了能吸引多少竞争者，如果现实的竞争激烈程度与此不符，那竞争者是不是迟早要来，或者说为什么不来；
第二，这个行业已经进展到了什么阶段，是供不应求？还是供过于求？以及行业是否增速太快，会导致现有的竞争格局不稳定；
第三，这个行业本身的特性，将来更可能向垄断、寡头还是充分竞争的平衡状态演变；
第四，这个行业如果竞争态势已经相对平衡，潜在的打破现有平衡的因素会是什么？
理解产业链博弈
刚才我们讲了行业竞争格局，但其实广义的竞争，并不局限于处在同一平面的玩家。现代经济高度的产业分工，导致产品的生产过程会包含很多环节，而行业创造的价值，也要在多个产业链环节之间进行分配。所以产业链博弈也是竞争中非常重要的一环。
我这里之所以用的是博弈，而不是竞争，是因为同类玩家之间的竞争，往往是刺刀见红的肉搏，而产业链之间更多是瓜分价值，目的绝不是为了消灭自己的上下游，所以用博弈这个词更恰当些。
下面我会讲讲怎么分析产业链博弈。
一个简单的方法，我们把上下游的企业都画在一张图上：
如果某一个环节集中了大量的公司，那通常这个环节竞争激烈、偏同质化，也没有定价权。
而如果某个环节对技术、资本或者服务的要求特别高，只有少数几家甚至一家公司能抢占这一环节，那他们所在的环节就特别有议价能力。
关键看谁有更多的选择，说白了，八个男生追一个女生，那女孩儿还真可能挑花了眼。
比如大家经常谈到的产品与渠道，就是产业链博弈的最佳写照。
你一定听过“渠道为王”的说法，像苏宁、国美、沃尔玛和家乐福这种大卖场，零售品牌就很依赖他们。
淘宝和天猫更不用说，千千万万的卖家那是既爱又恨，最后还不得不投入大笔的广告费来保障销量。
最极端的例子要数网页游戏，本来产品和渠道是7:3分成，产品拿7，渠道拿3。然而后来开发商多了，而用户量却相对有限，僧多粥少，渠道变成了香饽饽，发展到最后，渠道要拿走70%～80%。
产品方的弱势一部分来自于门槛低、竞争激烈，但最主要的点还是在于同质化。 试想一把雨伞、一包纸巾，这类产品必然依赖渠道的曝光。
非同质化的产品就不一样，例如内容行业，虽然电视台家大业大，虽然视频网站已经竞争到只剩主流的3家，但它们仍逃不脱高昂的内容成本，只得接受优秀内容的价格一涨再涨。内容方也就形成了百花齐放的业态，只要有独特的竞争力，永远不会嫌入行太晚。
当然，如果能同时兼具产品和渠道，则更有可能打造出更持久的商业模式，比如我们看到美国的几大传媒集团，迪士尼、新闻集团、康卡斯特等等。
所以，当你要从产业链的角度去考量一家公司的竞争格局的时候，有这几个问题要问自己：
它所处的产业链的每个环节是什么；
每个环节的拥挤程度如何，进一步看，哪个环节更有议价能力；
相对拥挤，或者说没有议价能力的产业链环节，提供的产品是否是同质化的。
本讲小结
分析行业竞争格局：
首先， 结合行业规模和行业发展阶段去看：行业规模越大，竞争往往越激烈；行业供过于求时竞争更激烈；如果行业仍高速发展，即使是领先者也无法掉以轻心。
然后， 你要根据行业本身特性去看它未来最可能的“终局”，但也要知道，商业战争没有终点，总会存在新的维度去打破现有平衡的可能性。
最后， 产业链博弈也是广义的竞争，渠道为王并非空谈，它反映的是渠道在产业链上更有定价权，打破渠道垄断的关键在于非同质化的产品，而兼具渠道和产品的模式最能持久。
五、认清公司的商业模式
前面我们一直在整体地分析一家公司所处的行业，也就是赛道，接下来要考虑的是什么样的车跑在赛道上，也就进入了分析具体的公司环节。
找到驱动公司增长的关键指标
之前我们分析了公司所处的行业，那整套分析框架，能帮我们勾勒出一个公司理论上能拿到多少蛋糕。接下来，就要分析它是怎样拿到的，以及它具备什么样的能力，来确保成功。
换句话说，就是分析它的商业模式和可行性。
不夸张地说，“商业模式”这个词，媒体里讨论的很多，但真正理解的估计很少。而且由于不同行业、不同公司的商业模式千差万别，很难去做一个简单的分类。
所以，我们不妨回到前面提到的那个最基础问题， “它提供的是怎样的产品，解决了什么问题”，从这个问题出发，然后具体问题具体分析。
同时，因为公司创造的价值，最终会以数字的形式体现在公司的收入上，所以你可以去尝试把公司的收入公式写出来，这样就更能看清楚它商业模式里核心驱动指标是什么。
公司的收入，往往是几个指标的相乘，所以，一个公司的成长，也就可以拆解为这几个关键指标的增长。
通常而言，你可以在公司的财务报表中找到这些关键指标， 比如快递公司的财务报表会说包裹数是多少，平均单价是多少，比如电商公司会说交易额是多少，佣金率是多少。
但如果是非上市公司，或者说有一些财报不大友好的公司，可能他们报表里会说收入增长了多少，是因为“业务增长所致”这类没用的话。这种情况下也不是完全没有办法，那就需要结合更多第三方的资料，或者根据行业水平来估算、根据上下游客户推算等等方式，来尽可能靠近各项指标的真相。
对大部分处在增长中的公司来说，是多数指标相对静止，有一个核心驱动指标在带动公司成长。 优秀的公司，总是会预估每个指标的天花板，在现有的指标动力衰减之前，去寻找新的增长接力指标。
一个公司如果发现现有的收入乘法里，每个指标都面临突破的瓶颈，就必须去寻找新业务。你观察好多世界500强的公司，经过几十年的成长，业务矩阵已经复杂到难以形容。这个时候你搞懂一家公司，可能需要研究几个不同的行业，然后写出来几个不同的乘法算式，再把它们加起来。
有加法，也有减法。
所谓减法，就是反过来，把自己从多元化经营，拉到更聚焦的位置上。 通常人性倾向多就是好，所以减法更难能可贵，如果公司认为多元化经营反而带来了效率的下降，就有必要砍掉效率低下的业务，把有限的资源运用到性价比最高的事情上，所以减法并不一定意味着收入的下降。
同质化竞争下的商业模式观察
能把公司的收入公式写出来，你也就知道了这家公司最基本的商业模式。但这还不够。
我们探讨一个比较实际的问题，假设我现在让你来分析一下直播行业，或者共享单车行业里的某家公司。你就会突然发现一个问题：这类公司，怎么判断它能不能在同质化竞争的百团大战中脱颖而出？有好的商业模式就够了吗？显然不是。
以共享单车为例：
摩拜单车其实是一款非常有创造性的好产品，而且有稳定的商业模式，投资人小心翼翼地算了很多遍，模型显示都是可持续发展并且赚钱的。但可惜的是，正因为这个模式太好，资本除了投资摩拜，也流向了其他竞争对手，直接把这个行业的供给放大了10倍，导致最后漫山遍野全是自行车。公司被拖入恶性竞争，被迫投入了远超原计划的车辆，原有的模式也大打折扣，因为各种颜色的自行车太多了。
摩拜的例子告诉我们，单纯的产品或商业模式的好坏，不体现竞争力的强弱，越好的产品反而会招致越多的竞争。
所以，客观上必须承认，大部分行业里，同质化的竞争里，靠的是比拼运营、执行、资本和一点点运气。 我们没必要把每一个公司的成功，都归结于商业模式上的胜利。
但你也要看到，看似同质化的竞争里，看似同样的商业模式里，不同公司战略定位可能会有不同，而且会在以后的战略的执行中，放大这种不同，这是我们分析公司不能忽略的一个方面。
我这么说可能有点儿抽象，举个例子就会清楚很多。
早年携程一家独大，但却眼睁睁地看着去哪儿在自己眼皮底下成长起来，并且被拖入价格战的泥潭。按理说以携程当年的领先优势，是不应该发生这样的情况的，但问题在于，携程是把在线旅游作为自己的目标市场，但这个市场是一个每年增长50%的快速变化的市场，其实很不稳定，会有很多竞争者。
而去哪儿把目标市场定义在一个相对恒定的东西上——资源，航空运量就这么多、酒店总共就这么多，这些不可能以每年40%～50%的增速增长，所以去哪儿一开始就做了国内首家可以在线比较机票和酒店价格的搜索引擎。这个目标市场是恒定的，做到了老大就是老大。去哪儿的后来居上，很大程度上归功于他们一开始就采取了更先进的打法。
我再举一个更加好懂的例子，网络综艺节目《创造101》里异军突起的王菊，也是引入“新商业模式”的典型。
可能你未必熟悉这个节目，但估计你对一般的少女选秀节目还是有一个大致的感觉——一群清纯可爱的小姐姐，比舞蹈、比声乐、比颜值等等。
而王菊本身是一个看起来比较成熟、略胖、皮肤比较黑，一些唱跳基本功也相对欠缺的女孩。其实不大符合传统少女选秀的路径，所以她前期几乎每次都站在被淘汰的边缘；但王菊在这种情况下，喊出了对女团重新定义的口号，把竞争的要素拉到了自信、勇气、个性上，突然激发了观众的大量支持。
也就是说，后发制人的玩家，很可能在商业模式上有了巨大的进化。 在看似提供相同产品下，一个行业里，不同的公司会对自己有不同的定义，这种定义其实也就是我们常说的战略定位。
想要更好地洞悉一家公司的商业模式，和它对自己的定位，其实你需要做的就是，在理解一家公司的过程中，不要被行业的领导者的思路带着走。
重新思考那个最基础的问题“这家公司提供了什么产品，解决了什么问题”，不要使用现成的答案。尤其是如果这家公司产品是面向消费者的，对产品更加深入的体验也能帮助你回答这个问题。
本讲小结
这一讲我们进入分析具体公司的环节。
首先，你需要把公司收入的公式写出来，看清增长的核心驱动因素，并且要关注公司是否在新增业务或减掉业务。
其次，你要知道，在一个同质化竞争的行业里，单纯的产品好是一个很脆弱的优势，因为竞争对手容易模仿；而看似同质化竞争的公司，可能对自己有不同的定义，商业模式上的进化，能实现后发制人。
