读完了前6章，也就是引言和第一部分。但今天的读书笔记我想谈谈作者分析沃尔玛的例子时给我的震撼。
先摘录一下：传统观点：全线折扣店所在的地方至少得有10万人口。“在讨论刚开始的时候，你提出沃尔顿突破了传统观点。但是传统观点往往建立在一个非常简单的逻辑之上，即固定成本和可变成本需要大量顾客来分担，以期将成本和价格保持在低位。那么沃尔玛究竟是如何突破这个成本逻辑铁律的呢？”
所谓沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面，由150家门店共同组成的区域性网络为数百万人提供服务！沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义。
太阳底下没有新鲜事。你以为你看懂的东西其实你并不知道它的深层含义或背后的道理。所以，我们思考和谈论的战略和作者对战略的理解会有一定的偏差。如果我和你都是读者，也会存在不同的理解。那么共识又是什么呢？就是不能急着当一个“知了”。要把看到的理论放到现实生活中去实践。
那么，问题来了，我参加这场读书会，这10天我要用什么战略去高质量的完成这次任务呢？注意，是高质量，这是重点。
结合作者提出的坏战略的四个特征，仔细对照一下：
1、空话。有吗？为读这本书而读这本书。2、不能直面挑战。低质量缺乏思考的输出，作者引用的每一个例子，我都去仔细思考了吗？作者举例的用意是什么？3、错把目标当战略，读书的目标是什么？能解决一些当前生活中所面对的问题吗？
这由引发另一个思考，思考问题的出发点在哪里？战略的根本点在哪里？好战略的核心是什么？
摘录一下：我的朋友约翰·马梅曾经担任加州大学洛杉矶分校安德森管理学院院长。退休之后，他想尝试研究教学战略。为了熟悉这一课题，他听了我10节课。大概上到第7节的时候，我们聊起了教学方法，我说，在战略学课堂中，经常先布置大量研究任务，然后在课堂上提出来讨论。这些问题概括了过去数十年中应对复杂局面的有益经验。他看了我一眼，说道：“我觉得，你在每一节课似乎只问了一个问题，这个问题就是‘目前发生了什么？’。”
调查分析就是找到目前发生了什么，只有明确当前实际情况，认清所面对事物的实质，才有可能做出好的战略。而指导方针，就是多元思维模型，从基本的原理出发。连贯性活动的实质我理解就是基于不断反馈的情况（目前发生了什么），切实做出一连串的改变，而这些改变都是建立在多元思维模型的基本原理之上的。
