在项目管理中，我们还要规范采购，控制采购成本，向项目贡献利润。随着全球化进程的加速和需求多样化趋势的加强，企业间的竞争日趋激烈。因此企业必须摒弃“以企业为中心”的传统管理模式，代之以战略合作的管理模式。

一、新型战略合作伙伴关系

战略合作的本质是供应链管理，供应链成员企业间应建立战略合作伙伴关系，即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协议关系。供应链合作关系强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作。

1、建立供应商战略合作伙伴关系的意义

a、可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；

b、可以降低企业采购管理的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；

c、提高采购设备的质量；

d、可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高设备需求的精准度；

e、可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期；

f、可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。

2、供应商战略合作伙伴关系构建的流程：分析市场竞争环境→合作伙伴的主因素分析→建立合作伙伴关系的标准→评价和选择合作伙伴→建立和实施合作伙伴关系。

3、合作伙伴的主因素分析：多目标性的，包括交货、产品质量、产品价格、提前期、库存水平、产品设计等。

4、选择合作伙伴的标准：总成本最小化、敏捷性强、风险最小化。

5、战略合作伙伴的评价与选择：基本资质、资信情况、市场及技术能力。

6、战略合作伙伴关系的管理：

①建立信任的监督机制：考察供应商过去的业绩和商誉、供应商通过第三方认证、建立长期战略合作关系、企业经营理念的转变、政府积极参与并创造良好经济环境。

②合作伙伴的激励机制。

7、合作关系评价：具有正式的沟通程序、致力于供应商的成功、共同获利、关系稳定、不依赖个别人、始终仔细审视供应商绩效、共享有益信息等。

二、采购管理

主要过程包括编制采购计划、实施采购、控制采购、结束采购4个过程，细化包括需求确定与采购计划的制定、供应商的搜寻与分析、定价、拟出并发出订单、订单的跟踪与跟催、验货和收货、开票和支付货款、记录管理。

1、规划采购

①供应商的管理：供应商调查、供应商选择指标、供应商评估方法、采购供方的合格评价、供应商质量管理；

②产品采购目录管理；

③采购需求管理：识别需求、需求的类型、需求分析方法、需求确定和变更控制；

④采购计划管理：需明白采购计划的作用、采购计划需达到的目的、制定订单计划、采购预算、采购计划的审批。

⑤输入：项目管理计划、需求文档、风险登记册、活动资源要求、项目进度、活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。

⑥输出：采购计划、采购工作说明书、采购文件、供方选择标准、“自制/外购”决策、变更申请、可能的项目文件更新。

2、实施采购

主要包括询价/比价管理、采购谈判、采购合同签订。

①输入：采购计划、采购文件、卖方建议书（投标文件）、项目文件、采购工作说明书、组织过程资产；

②输出：选中的卖方、合同、资源日历、变更请求、项目管理文件更新。

3、控制采购

是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。买卖双方的任何一方都需要确保对方能正常履约。控制采购过程是买卖双方都需要的。主要包括采购不合格控制（退货、调换、降级改作他用）、采购档案管理、采购货物管理。

①输入：项目管理计划、采购文件、合同、批准的变更请求、工作绩效报告、工作绩效数据；

②输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

4、结束采购

结束采购是完结本次项目采购的过程，它是项目收尾或者阶段收尾过程的一部分。

①输入：合同、合同收尾程序、项目管理计划、采购文件；

②输出：合同收尾、组织过程资产更新。

5、工具和技术：自制/外购分析、市场调研、专家判断、会议、分析技术、评价技术、独立估算、刊登广告、谈判、审计。

三、项目合同管理

项目采购管理过程围绕合同进行，采购管理过程所涉及的各种活动构成了合同生命周期。通过对合同生命周期的积极管理，可以回避或减轻某些可识别的项目风险。

1、合同的分类

按项目划分：

a、项目总承包合同：买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织协调能力强的卖方，有利于发挥卖方的专业优势，保证项目的质量和进度，提高投资收益。

b、项目单项承包合同：一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同。有利于吸引更多的卖方参与投标竞争，有利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设。

c、项目分包合同：经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分项目再发包给具有相应资质条件的分包方。需要满足【经过买方同意、分包的部分必须是项目非主体工作、只能分包部分项目、分包方必须具备相应的资质条件、分包方不能再次分包】。分包项目出现问题，买方既可以要求卖方承担责任，也可以直接要求分包方承担责任。

按项目付款方式划分：

a、总价合同：为既定产品或服务的采购设定一个总价，可分为以下4类

a-1、固定总价合同：采购的价格在一开始就被确定，并且不允许变更（除非工作范围发生变更），因合同履约不好而导致的任何成本增加都由卖方承担；

a-2、总价加激励费用合同：为双方提供了一定的灵活性，允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励（与卖方的成本、进度或技术绩效有关）。在合同中要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本；

a-3、总价加经济价格调整合同：用于卖方履约要跨越相当长的周期（数年）。允许根据条件变化，事先以确定的方式对合同价格进行最终调整。可以保护双方免受外界不可控情况的影响，合同条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。

a-4、订购单：订购单通常不需要谈判，所以又称为单边合同。

b、成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。也可为卖方超出或低于预定目标而规定财务奖励条款。买方的风险成本大、适用于买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围的情况，也就是工作范围很不清晰的项目。

b-1、成本加固定费用合同：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，并向卖方支付一笔固定费用作为利润，该费用以项目初始估算成本（目标成本）的某一百分比计算。费用只针对已完成的工作来支付，并不因卖方的绩效而变化；

b-2、成本加激励费用合同：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用；

b-3、成本加奖励费用合同：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，且卖方通常无权申诉。

c、工料合同：指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款。适用于工作性质清楚，工作范围明确，但具体的工作量无法确定的项目。在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效适用，但在金额大，工期长的复杂项目上不适用。

2、合同类型的选择

在项目工作中，要根据项目的实际情况和外界条件的约束来选择合同类型，可以按以下经验来选择：

a、如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，则使用总价合同；

b、如果工作性质清楚、但是范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同；

c、如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同；

d、如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担风险，则使用总价合同；

e、如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同。

3、合同的内容：项目名称；标的内容和范围；项目的质量要求；项目的计划、进度、地点、地域和方式；项目建设过程中的各种期限；技术情报和资料的保密；风险责任的承担；技术成果的归类；验收的标准和方法；价款、报酬及其支付方式；违约金或者损失赔偿的计算方法；解决争议的方法等。

4、项目合同管理的过程：合同签订管理、合同履约管理、合同变更管理、合同档案管理、合同违约索赔管理。

5、合同签订管理：首先需做好市场调查，了解产品的技术发展状况，市场供需情况和市场价格等；其次应当进行潜在合作伙伴或竞争对手的资信调查，准确把握对方的真实意图，正确谈判竞争的激烈程度；最后了解相关环境，做出正确的风险分析判断；

6、合同的履约管理：对合同的履行情况进行跟踪管理，包括合同争议、合同违约、合同索赔等事宜。在解决合同争议的方法中，其优先顺序为：谈判→调解→仲裁→诉讼；

7、合同的变更管理：由于一定的法律事实而改变合同的内容的法律行为，合同的变更一开始就是书面正式的，他的一般特性包括：

7-1、项目合同的双方当事人必须协商一致；

7-2、改变了合同的内容；

7-3、变更的法律后果是将产生新的债权债务关系。

一般具备以下条件才可以变更合同：

7-4、双方当事人协商，并且不因此而损坏国家和社会利益；

7-5、由于不可抗力导致合同义务不能执行；

7-6、由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，并且在被允许的推迟履行期限内的仍未履行。

8、合同档案管理：是整个合同管理的基础，为了限制执行人员随意修改合同，一般要求采用电脑打印文本，手写旁注和修改等不具有法律效力。

9、合同违约索赔：合同当事人一方或双方不履行或不适当履行合同义务，应承担因此给对方造成的经济损失的赔偿责任。

①赔偿的概念和分类

指在项目合同的履行过程中，由于当事人一方未能履行合同所规定的义务而导致另一方遭受损失时，受损失方向过失方提出赔偿的权力要求。索赔和反索赔统称为合同索赔。

目的划分（工期索赔、费用索赔）；依据划分（合同规定索赔、非合同规定索赔）；业务性质划分（工程索赔、商务索赔）；处理方式划分（单项索赔、总索赔）。

②赔偿的起因和原则

重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和实施，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期，属于买方也无法预见的情况（异常天气等-地震），卖方可能得到延长工期，但得不到费用补偿；对于属于买方原因造成拖延工期的，不仅应给卖方延长工期，还应给予费用补偿。

合同索赔的起因：索赔事件造成了项目成本的额外支出或者直接工期损失；索赔事件造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于索赔方应承担的行为责任和风险责任。

索赔的原则：必须以合同为依据；必须注意资料的积累；及时、合理地处理索赔；加强索赔的前瞻性。

③合同索赔流程：监理工程师调解→政府建设主管结构调解→经济合同仲裁委员会调解、仲裁→法院诉讼。

a、提出索赔要求：以书面的形式，在索赔事项发生后28天内，向监理工程师正式提供索赔意向通知；

b、报送索赔资料：在索赔通知书发出后28天内，向监理工程师提出延长工期和补偿经济损失的索赔报告及有关资料；

c、监理工程师答复：28天内，未答复的，视为确认；

d、仲裁与诉讼。

④合同解释原则：主导语言原则、适用法律原则、整体解释原则、公平诚信原则。