一、什么是商业化

目前各大平台基于现存流量，通过丰富的营收手段对自家平台进行商业化产品的设计达到产品商业化的目的。任何项目或者产品都要回归商业本质，企业只有让产品实现商业化才能够带来盈利，企业才能够存活与发展。

产品商业化的程度和其生命周期以及公司核心战略相关。从公司的视角来看，产品必须经过商业化才能产生商业价值和获得商业收益；从投资的角度看，产品是否具有商业化的能力，投资回报率高低等，已经逐渐成为了该产品能否获得持续投资的核心依据。

一般而言，在引入期和成长期，产品的核心目标是打磨用户体验，快速的拉新增长，这时不宜做过度的商业化。但是在成熟期，产品最需要关注的指标就是变现和留存（做变现是为了提升ARPU值，做留存是为了延长用户生命周期，单用户价值 = ARPU值 * 生命周期）。当然，市场上还是存在一部分小而美的成熟公司，商业化程度相对克制一些（如豆瓣），这是比较少见的（创始人的态度，外加没有上市压力）。

最经典的商业化方式：广告、电商、游戏、直播等，其中广告是最为主流的商业化模式。

二、如何进行商业化设计

1.灰度版本进行设计

通过灰色版本提供小样本数据，通过数据计算，然后去平衡调整商业化和用户体验的度。

例子：优酷APP在看电视剧时平台会播放60s的广告。

对于优酷平台来说，广告时间长，可以从广告主那里收取的广告收益多，如果过度重视商业化指标，那么带来的后果就需要将广告时间不断的拉长，这样的话商业化的kpi完成了。

但长期来看会带来一个严重的问题，就是过度从用户那里获取利益。导致用户体验很差，用户在优酷App上面留存数越来越少，严重伤害体验。用户人数少了，广告的展现UV会变少，广告费的支付是通过千次展现收取的。长期来看，商业化的指标会降低。

那么针对这种情况如何设计广告时长呢？这样需要用到3个概念：

千次展现：每1000UV展示。

每分钟广告价格：一分钟1个UV价格。

留存用户数：一段时间内再次访问的用户数。

假如优酷广告的千次展现每分钟价格为30元，那么一分钟的广告，每千次展现只需支付优酷30元。用户留存人数，我以简单的反比函数表示，即广告时间越长，那么用户留存数越少。

以整个平台为例，加入广告时长为1分钟，平台日活3000万。一个uv每天看10个视频，那么每天产生的广告收益是：

广告收益=3万*10*30元=900万元

如果广告时长为2分钟，最近几天广告收入会接近 1800万元每天，但是未来七天的用户留存会慢慢减少。所以单纯设计广告时长的话，需要通过公式计算：

广告时长=千次展现*每分钟广告价格*每日观看视频数

通过数据推算：广告时长和用户留存的关系，既可以得到最佳的广告时长，所以一个一个简单数据启发我们如何做商业化产品的设计方法。涉及到商业化产品复杂设计就涉及到灰度版本小样本数据，通过小版本数据，可以很好的指导我们做设计。

例如我们不确定某一个设计是否过渡商业化，这时候可以通过小部分放量。例如放量100w，看整体数据反馈如何，如果数据反馈较好，再全量放开；如果数据不好，则优化设计方案，重新放量测试。这可以降低风险并让我们的设计更好的符合数据指标。

2. 全局的产品和设计感决策

高层做出决策，提出产品战略和指标，产品经理、设计师按照部署的战略和指标去完成。常见的商业化战略即前期抢占用户市场，只做用户需求和诉求，提升产品的用户体验。当产品扩大到一定的市场规模后则开始做商业化。数据量化做商业化设计容易出现短视，即只看重眼前的利益。良好的全局战略战略和产品决策可以是产品走的更远更长久。

三、如何平衡商业化指标和用户体验

现在市场的产品日渐居于平稳，各个大厂的阵营基本已经部署完毕，中小互联网企业也在多年的用户基础上进行不停商业变现试探。所以大多数的产品经理，现在都在较为成熟的互联网公司就职，除了有一些还在孵化的互联网公司还在尝试是否还有创造一个小爆品的可能，现在还在做真正意义上从零到一的产品的产品经理应该是少数了。

现在的产品大部分只围绕着两件事在展开，用户增长和商业变现。

用户增长一部分意味着全新用户的增加，也意味老用户的DAU、WAU、MAU的增加；商业变现就是帮助公司赚钱，大部分互联网产品在一轮一轮的融资中砸钱以获得用户，现在基本上到了从用户身上赚钱的时机了。

而增长和变现过程中，特别是变现过程中会遇到的问题就是和用户体验的冲突，产品一方面希望能够“恰饭”，一方面又不想对用户造成过多的打扰，不好的印象，也同时期望自己的产品是有好体验的。

如何平衡商业目标和用户体验？基于用户体验要素，我认为用户体验和商业化本身不应该是冲突的，而应该是在商业目标和用户需求之间找到比较好的契合点；类似积分商城、游戏化体验这些本身都是用户运营的一种方式，其商业目标是提高用户的粘性，或引导用户复购等，而对用需求来说是满足其“贪小便宜”或者趣味性的需求。

以下是较火的商业模式：

一、会员模式：一种消费习惯的养成

美国的会员制连锁超市Costco，会员每年所缴交的会员费能帮助Costco减少许多营运及管理成本，使得商品的价格，整体来说都较其他竞争者为低，会员费也是Costco的赚钱重要来源之一。超市付费会员制度很难在中国市场实行，Costco今年9月在上海闵行开店，多数人薅完羊毛就跑路了。

虽然线下会员不易，但线上会员模式却很容易在实施。比起最开始通过流量广告变现的方式，成熟的产品开始实行会员制度。

会员意味着氪金享受非会员享受不到的权益，最开始常见于视频网站，会员享受免广告，专属资源等权益。前几年可能还会到处借会员看视频，但是这几年越来越多人愿意为会员付费。各个平台的会员制度全面开花，淘宝88VIP，饿了么/知乎盐选会员，B站大会员等等，都在通过月/年度会员走上自己的变现之路。

付费会员一方面是对消费习惯的培养，会员制度更是增强了与用户之间的粘性，而企业也获得了相当可观的资金流。根据Bilibili2019第三季度的财务报表，直播加会员增值服务大幅增加，达到4.5亿，同比上一季度增加167%，B站粉丝为爱“发电”，甚至有忠粉购买十年大会员。

淘宝88VIP是我个人认为会员模式中玩得最好的，首先88VIP会员是有门槛的，当达到1000以上的淘气值才可以获得购买成为88VIP的权益。而88VIP除了荣誉感也确实有很大的优惠力度和特权，所以还没有达到1000分淘气值的人会根据官方发布的增加淘气值的任务（购物+信息完善+新功能使用等）来增加淘气值。

88VIP一定程度上会拉动了消费，另一方面获得会员资金流，会员的权益会让用户和你更深的绑定，在消费的第一时间，想到的就是阿里系可以使用88VIP的产品。但88VIP不是每个产品都可以复制的，可以像淘宝这样玩会员模式的产品，市面上真的没几个。

所以最佳的商业目标和用户体验之间的最高平衡是产品提供互利共赢的产品服务之外，甚至赋予你一定程度的荣誉感和价值感。没错，产品赚了你的钱，顺便满足你马斯洛需求理论的塔尖需求。

二、游戏化体验：核心还是抓住人性

游戏化设计是近几年产品的趋势，首先把视线转向到“游戏”，不管是端游，手游甚至是页游，现在为之氪金的人数和数额在猛增。游戏的各种环节的设计抓住了人性中的普遍需求，例如：荣誉感-稀缺勋章，地位尊重-排位积分，社交需求- 团战，成就感&完美趋向-收集癖，未知与好奇-抽卡等等。除了游戏本身的核心玩法，在各个环节都可以插入“游戏化”的设计。

相同，在产品的设计中，可以把类似于游戏化的核心思想巧妙得插入到产品功能中以拉动的数据。

游戏化的设计可大可小，天猫双十一的玩法就是“大游戏化”，不管是每日打卡任务，组队盖楼对抗，还是50级的喵铺的升级，规则的制定玩法都相对复杂，对于用户来说这些都是耗时耗力的。所以一定需要有足够的利益诱惑，“大游戏化”的设计更适合运用在运营和营销中。

而在常规的产品和功能中需要的就是“小游戏化”，现在常规的做法包含：每日任务、积分体系、勋章等。

这里我想要说一下饿了么，在饿了么超级会员中有一个限时任务，限时任务其实很常见，对应到外卖业务中对应完成不同时段/下单数量/下单金额，获得一定的奖励金，奖励金可以兑换成红包使用，但是妙就妙在饿了么加入了一个“神秘任务”。

“神秘任务”妙在三个地方：

第一，更高的奖励金以刺激去领取任务；

第二，领取任务需要消耗1个奖励金，用户付出了代价会更想要完成任务获得奖励；

第三，未知性就是赌徒心理，期望自己能过抽中更容易完成的任务获得最高的报酬。

虽然我不能够清楚知道饿么了在这个业务上的具体数据，但是我很喜欢这一点“小游戏化”的设计。

游戏化的设计产品功能越来越渗透，游戏化设计的方法论越来越丰富，不管设计怎么变，核心还是了解人性，抓住人性而设计。

三、积分体系：花最少的力气获最大的利益

承接上面讨论到的“游戏化”设计，积分体系是植入到产品日常的体验。之所以我会取标题说“花最少的力气获最大的利益”在于，正常情况下，一个产品本身都会有对用户的各种行为进行数据统计，需要服务端根据规则上报数据和后台管理系统，前端需要则是积分的落地页面，后期进行一定的维护。

积分的好处除了以积分任务的方式拉动各种核心数据和实现一些商业上的目标，还在于后续的多种多样的玩法。获得积分就一定对应着有积分的消耗，而消耗可以是兑换周边，可以是抽奖，可以是特权，可以是虚拟服务，只要后续不断迭代积分可以被玩出各种花样。

但是需要注意的是，积分体系不能是强行捆绑用户的工具，需要搭建一个良好的积分生态闭环。积分一定是不能围绕核心目的设置的任务，积分任务的设置可以有难易程度之分，但一定不能是极其难和极其复杂的。除此之外，避免积分的激励断层，如果没有带来足够的正反馈和价值感时，用户的动机会大大降低，从而导致流失。

对于积分体系的设计其实是见仁见智的，拉动的数据和用户群始终是一定局限的，还是应该立足于自身的产品需求，优先级，开发能力等等各方面进行综合考量。

四、线上线下联动：渗透到生活每一个环节

2019年年初的时候，我在商场逛街的时候就悄然发现，互联网的魔爪开始伸到线下消费场景了，像小红书这样的互联网产品开始开了自己的线下体验店，一条和日食记这样的新媒体前后脚也在上海核心的商场开了线下商店。

不过最让我惊叹的是KEEP的线下运动店，KEEP的线下店的定位不是普通的健身房，而是健身团体课，单次按需购买，当然你也可以购买优惠礼包。KEEP的模式和体验非常流畅，线上线下相互联动。

KEEP的大致流程是：线上选课购课，抵达门店，线上签到，领取手环，场地大屏幕上显示实时卡路里消耗和排名，相关的数据同步到手机，课后还有课程结束加有KEEP水印的合照更新在小程序中，便于分享传播。如果用服务设计的理论说，每一个“接触点”都是精心设计过的。

当互联网产品手握一定的资本/现金流时候，做线下店一定是对常规的一些线下店的降维打击。互联网深谙用户、具备营销渠道和流量、了解技术，同时还手握大数据，所以未来的竞争一定是线上线下联动，完成一个大产品的生态。