改革开放是中国过去发展40多年发展的主线，中国的社会环境也有此发生了深刻的变革，身处其中的本土企业也随之变化。这些环境变化集中体现为市场竞争在越来越多的行业全面深入的展开，对于企业的竞争力要求也发生响应阶段性的变化，企业成功的原因也有不同的区别。
第一个阶段——寻租阶段。企业追求的是好买卖，抓住市场某个空缺获得一次性的暴利。
我们听到的一些传奇故事，例如牟其中的罐头换飞机，王石倒卖玉米赚得300万元即是如此。企业成功主要依靠拉关系，找资源。
第二个阶段——一招鲜阶段。企业依靠单方面的能力获得发展，靠一个好的项目即吃遍天。
企业追求的是好项目。打一枪，换一炮。吴晓波有一本书《激荡三十年》中介绍的案例，大多数都是这一类的。“标王”秦池、爱多，创造保健品神话的飞龙、三株、太子奶。整个市场逐渐成熟，单靠某一方面的能力而获得企业的发展。特别是史玉柱先生，他的项目选择，一系列保健品营销活动，堪称当时的教科书。他自己也有一本书《史玉柱自述·我的营销心得》，到现在仍具备一定参考价值，OPPO、VIVO的线下营销打法中，依然能够看出当年的影子。
第三个阶段——全面市场竞争阶段。企业依靠整体运营能力，在市场中取得持续竞争力。整体运营能力，或称系统管理能力，可以分解为资源、制度和企业文化。
资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量，却能带来意想不到的成果，比如企业最重要的资源——人力资源。
企业的使命是输入资源（包括人力、设备、技术、产品设计、品牌、信息和资金等），输出具有更加高附加值的产品和服务，并从这一过程中获得自己的利润回报。在一入一出的过程中，企业内部的互动、协调、沟通和决策等环节所遵从的一般凡事就成为流程。所有流程的总和，就是制度。
当一个组织内的成员通过潜意识而非主观的决策机制来指导自己的行动时，这些行动的流程和组织成员所认同的价值，便成为了组织的文化。企业规模越大，组织形式越复杂，对各个层面员工的培训就越重要，这些培训的目的就是让员工的独立行为和对事物的重要性判断标准与企业的战略方向和商业模型保持一致。在起步阶段，企业所能够创造的成绩很大程度上取决于企业所拥有的资源，特别是企业所拥有的人。随着时间的推移，决定企业命运的因素将逐渐转向制度和文化。
第四个阶段——信息技术创新、商业模式创新阶段。这个阶段，互联网技术、大数据技术、云计算技术，各种认知计算、感知计算技术，以及区块链技术，将推动传统企业的管理和营收模式产生重大变革。
这个阶段概念频出，模式百花齐放。傅盛曾经讲过自己的一个投资经历，一位年轻的创业者上来就跟傅盛说，我跟你们传统互联网企业思路不一样。亚朵酒店的投消众筹模式，场景电商模式，房东出场地和员工、亚朵出制度和管理人员的模式。Zara、优衣库的快时尚品牌，具备优秀的设计能力，高效的供货能力。
无论是互联网+、AI+、区块链+，界定清楚这些概念，界定出传统行业、传统企业的概念也不重要，重要的是有效利用新概念、整合资金技术市场，创新业务模式，在不断变化的市场环境中，让自己或者合作伙伴获得成功。
不同行业、不同的企业，也并不严格按照这四个阶段来划分，信息技术赋能传统行业的本质就是，大概从两个角度出发：
一、企业内部管理优化。优化流程，改善协作。从软件工具产品角度出发，有价值的工作流程化，标准的流程页面化。我们做CRM、财务管理、进销存管理、OA软件，从E-mail系统，到现在的即时通信办公协同系统。
二、企业间协作。
减少中间渠道。
担保交易。
三、原有企业元素的拆解组合。
企业的所有制形式，融资渠道的变化。资产证券化是所有制的重大创新，投消融资，借债形式都变化。
流通渠道组合。将不同的企业的商品引入新的渠道。
生产要素组合。将人员、场地、资金、设备、产能等要素抽解出来。实行共享、租赁模式。
