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11月22日有位朋友在后台提问了一个问题：求员工进阶培训计划或思路

针对这个问题，我个人的看法是这样的：

针对员工进阶这项工作在不同的企业可能有不同的考量和执行规则，但是整体一般多是员工业绩或能力达到一定水平后，企业给予其更高的职级、职位和待遇，表示认可的同时也对这位员工的产出也有更高的期望。

当然创业期的企业可能进阶更容易，有人员梯队建设规划的企业可能进阶的频率更稳定、操作更正规，不过这些都只是影响具体的培训实施过程，不影响整体思路的设计。

追根究底，员工进阶培训是其为了协助员工更好地胜任其工作任务（职责和内容）发生的高度和深度的变化而进行的专项学习活动。

所以如果员工进阶仅仅是企业对其进行的认可和奖励，对其工作任务没有更多变化，那么进阶培训更多就是福利性的存在，这时候的设计以员工个人感受为主，企业成本为辅进行设计即可。

如果是真的对其工作任务的要求有变化的话，我会按照如下步骤进行设计（即使是福利，也可以参考这个设计，能把福利做出更多价值，岂不更好）：

1、评估胜任差距：

（1）设定胜任模型：

既然是进阶的员工，其工作任务往往是发生了变化的，比如从初级工程师晋级为中级工程师，或者从业务人员晋升成一线主管。我们要协助他们胜任变化，就需要解析这一变化对他的能力素质的要求的影响，评估以他现有能力素质胜任新的要求的差距，方能有的放矢。

这里首先要注意的是进阶后的素质要求不是高层领导、人力资源管理者拍脑门拍出来的，是需要根据工作任务、工作场景进行分析出来的。就像我们很多时候下意识地认为人力资源经理需要更全面专业的专业知识，但是其实更重要的是业务导向意识……

（2）进行个人评估：

由于人是具备差异性的，不是流水线上出来的零件，所以就算都是进阶后面对同样工作任务的，每个人需要完善的地方也是不同的，所以需要对每个人进行评估。比如A部门的甲、B部门的乙都是从HRBP专员晋升为HRBP经理负责全面工作，但是甲可能更擅长于招聘与配置，乙可能更擅长劳动关系处理，那么两个人在胜任所在部门HRBP经理工作方面的差距是不同方向的。

这里要注意的是，这个评估是为了找出胜任能力的差距，类似于工作任务的全科考试来找出知识点的缺失一样，所以DISC、PDP、16PF等性格取向类的测试只能作为辅助层面的参考，360测评、九宫格测评等绩效结果类测评也是主要用于指导行为改善，均不是进阶培养前评估的主要手段。进阶培养前评估建议还是体检式、全科考试式的全面针对性评估最为合适。

在评估之后，对于普遍存在的问题可能展开广泛性的学习活动，对于个别存在的问题就展开小规模的学习活动，对于模型某一领域不存在胜任差距的员工相关领域的学习可以不强制学习（如果考虑企业氛围不参与集体学习不好做平衡，那么可以让其参与学习以促进学员间的交流）。

2、展开专项学习：

根据要学习的内容的深度，可以分为两个方面：

（1）业务常识学习：

对于胜任工作所需要的常识类的知识、技术的学习，因为通用性较强，进阶人员往往也具备一定的基础，所以建议采用相对适合自学的方式进行展开，只是在必要的阶段进行集中面授学习即可。建议采用的方式是颠倒课堂式，以在线在线大课、微课、书籍等方式供各位进阶员工自行完成基础学习，然后以周期性、话题性集中面授的方式进行答疑和提高。

这个方面建议在每个学习任务后设置随堂测验，测验结果需要提供给学员本人，方便学员们自行印证学习质量和效果，随时调整学习进度。——不过随堂测验的结果是否公开要根据企业氛围和学习的重要性而定，以免为学习活动带来不必要地抵抗。

（2）专业精深学习：

有些胜任工作变化的知识和能力复杂性较强，很难通过使用公司内部资源简单地自学有效完成，所以需要采用一些针对性、复杂性的学习手段来完成。这里可能采用的方式有：

◆派出专业学习：到专业机构、此方面业务标杆的企业、业界高级交流论坛等进行专项学习；

◆导师辅导提升：安排公司内对应领域精深的专家人员担任学员导师，指导学员在进阶后可能遇到的问题和解决方法；

◆个人总结分享：学员在实际工作中进行实践后，将个人的经验心得进行总结并做相关汇报、分享，以输出促进理解和掌握；

◆内部高级会议：学员参加进阶后级别或旁听进阶后高一级别的工作会议（甚至可以给于发言机会），领会更高级人员的业务思路/管理手段，提升其对业务/管理的认知。

不同的阶段可能需要开展不同的专项学习活动，不同的学习活动的开展频次可能也不相同，所以需要大家用心根据实际情况处理。

3、阶段汇总评估：

进阶培训不是为了培训而培训（当然会有让进阶员工感受到更高级有更多待遇和重视的仪式感的作用），核心还是为了胜任进阶任务而进行的学习活动，所以建议每一个学习阶段完成后，组织学员进行该阶段的学习成果的总结、分享和讨论，相互印证的同时还能进一步促进个体认知的提升。

有必要的话，可以对阶段性汇总进行淘汰制的设定，用公开公平的规则进行学员的流入流出，引导学员重视能力提升、重视对新工作任务的胜任。

有可能的话，对于阶段性总结或者培训接项时的大总结，建议设计高级专家/高级管理者出席并听取总结汇报的环节，既鼓舞学员士气，又能让专家/管理者从专业角度进行指导、提高学习的深度，更能给专家/高级管理者们更多了解一线实情的机会、有利于公司管理和业务，甚至还能向参与者们展示培训活动的成果和价值，进一步提升参与者们对培训工作的认知和支持。

这里附上一个例子，是我曾主持过的一个关于自媒体业务的业务经理的培养方案的简图，用来给自媒体业务部门管理者介绍方案用的，保密信息我已经删去。

以上就是整个员工进阶培训的整体思路。

无论管理线条的进阶还是业务线条的进阶都适合依此模式展开相关设计，具体内容和细节的设计就需要根据具体项目而定了。

【一句话总结】

员工进阶培训需要先做胜任差距的评估，然后“业务常识灵活学习、专业精深对口提升”的同时，做好阶段汇总和评估。

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