从员工成为经理，是走出校园参加工作之后，另一个重要的角色转换。也是许多人面临的第一堂管理课。从基础员工到领导岗位，许多的思维也需要调整与改变，说句通俗一点的话：“位置决定脑袋”。但是，升任经理之后，许多的场景将面临管理的智慧，其中最难把握的就是：“尺度”。
首先，成为经理就需要领导一个小团队，而第一个要克服的难题就是：下属不如预期。
交办的工作无法如期交付，或是无法达到标准等情况。该怎么办呢？千万别抢员工的活！
---古狄逊定理：谈到的就是把握容忍的“度”。
员工不如我，员工效率低，但千万要忍住，不能抢员工的活。
其次，要清楚地知道权力的底层逻辑，权力是员工给予的。在管理的工具运用上，可分为二种：
“压力型工具”：法定权、奖励权、惩罚权
“动力型工具”：专家权、表率权
---权力接受论：谈到的是运用权力的“度”。权力是员工给的，认清权力的现实之后，多运用“动力型工具”，限制使用“压力型工具”。
再者，经理需要具备“翻译”能力，将公司目标翻译成员工可执行的任务。
---任务分解：谈到的是将目标转换成具体执行工作，也就是从理解到执行的“度”。
如何将目标翻译成任务，从空间与时间上分解，具体执行。
另外，如何收拢人心呢？
---推功揽过：谈到的是如何凝聚团队人心，建立影响力的“度”。
认清自己的定位，已经从球员变成教练，整个团队的功过都是自己要负责，所以功劳给员工，有过自己背，将“你们、他们”变成“我们”。
最后，管理者要认清，自己成为管理职之后，身上将背着“管理之刺”。
---刺猬法则：谈到的就是与员工相处时，感情与制度间把握的“度”。
要关心下属员工，但是要保持适当距离，不冷漠但是不无间也不偏袒。
以上，更多的是我们在从员工到经理的角色转变中，自己心理上、定位上、做事方法上、相处方式上，如何适应调整的心法。要认清现实，管理并不是被赋予"法定权"之后，就谁都会听。人都是有主观的能动性，没有人喜欢被"管"。所以，如何扮演好中层管理的角色，协助部门员工"理"顺任务工作，发挥绩效。首先，得先把自己“理”清楚。
