“十五五”规划的序幕正在拉开，无数企业再次站在新一轮战略规划的十字路口。当大多数决策者将目光投向“第二曲线”、新业务布局与增长谋划时，一个更为根本的问题却常常被忽视：在规划未来之前，我们是否应首先审视并精简现有的业务版图？
许多企业习惯于做加法——扩大规模、延伸产品线、进入新领域，但在复杂多变、竞争加剧的今天，单纯追求规模扩张已难以带来持续竞争力。真正的战略智慧，往往隐藏在“战略”二字中的“略”字里——略者，取舍也。面向“十五五”，企业更需从“大而全”转向“强而优”，而这条路径的起点，恰恰是勇敢地做减法。
减法背后的大智慧：聚焦核心，敢于舍弃
回顾商业史，那些带领企业走出困境、迈向卓越的领导者，往往首先是一名坚定的“减法大师”。
乔布斯1997年回归苹果时，公司正深陷泥潭，产品线繁杂且缺乏亮点。他的第一步并非立即推出革命性产品，而是挥起战略之刀，将苹果当时的数百个产品型号砍至仅剩十余个，聚焦于消费级和专业级台式机与便携机四大核心产品线。这一聚焦策略为后续iPod、iPhone的诞生清理了战场、腾出了资源。
杰克·韦尔奇在通用电气推行著名的“数一数二”战略，要求GE所有业务部门必须在各自领域达到市场第一或第二的位置，否则就面临整顿、关闭或出售。这一战略看似冷酷，却迫使企业将资源集中于最具竞争力的领域，奠定了GE长达二十年的辉煌。
稻盛和夫接手濒临破产的日本航空后，同样没有急于开拓新业务，而是大刀阔斧地砍掉冗余航线、处置非核心资产、精简机构。短短两年，日航扭亏为盈，并重新上市。这些案例揭示了一个共同逻辑：在资源有限的世界里，聚焦是竞争力的前提，而聚焦始于舍弃。
为何减法如此之难？触动利益比触动灵魂更难
尽管减法在战略上意义显著，但在实践中却阻力重重。许多企业明知某些业务持续亏损、前景黯淡，却仍难以决断，只能任其“自然死亡”。这种现象背后，是复杂而深刻的管理现实。
其一，结构性惯性与组织惰性。业务一旦设立，便会形成相应的团队、资源分配和既得利益群体。砍掉业务意味着触动这些群体的“奶酪”，可能引发内部震荡、人员安置、短期业绩波动等多重压力。正如某大型国企负责人所言，有时连裁减一名普通员工都可能引来各方压力，遑论整条业务线。
其二，短期业绩与长期健康的矛盾。上市公司尤其面临季度财报的压力，亏损业务即便长期无望，也可能在短期内贡献一定收入或支撑股价概念。管理层往往倾向于维持现状，而非承担改革带来的短期阵痛。
其三，机会成本难以量化。保留亏损业务看似保留了“可能性”，但其消耗的管理精力、财务资源和战略关注度，往往挤压了更有潜力领域的发展空间。这种隐形成本，常常在决策中被低估。
其四，“做大”情结根深蒂固。长期以来，规模往往被等同于实力与成功，这种思维定势使企业在面对收缩决策时产生心理障碍，担心被外界视为衰退。
如何有效实施战略减法：从认知到方法论
推动战略减法，需要系统性思维与坚定执行力。以下关键步骤可供企业参考：
第一步：建立战略性财务与市场分析框架。企业需超越传统财务报告，建立一套能够真实反映各业务单元价值创造能力的评估体系。波士顿矩阵、GE业务筛选模型等工具仍具参考价值，但需结合行业特性进行优化。重点关注：各业务的资本回报率、现金流贡献、市场增长潜力、竞争地位以及战略协同效应。
第二步：设定清晰的取舍标准。借鉴韦尔奇的“数一数二”原则，企业应根据自身实际制定清晰的保留与剥离标准。例如：市场份额是否进入行业前三？未来三年复合增长率能否超过行业平均？是否为核心能力或核心市场提供战略支撑？不符合关键标准的业务，无论历史情感如何，都应纳入审查清单。
第三步：设计兼顾人性与效率的实施路径。减法不是野蛮切割。对于需要调整的业务，可探索多种柔性退出路径：分拆出售、业务转型、团队重组、资源重新配置等。对于受影响员工，应提前规划转岗培训、内部创业支持或妥善的离职方案，将社会责任感融入战略执行过程。
第四步：领导层的坚定决心与有效沟通。减法战略成功的关键在于领导层的勇气与定力。领导者必须顶住短期压力，坚持长期价值导向。同时，要通过持续沟通，向内外利益相关者阐明“为何必须改变”以及“改变后的更好未来”，争取理解与支持。
第五步：将释放的资源重新配置于核心成长领域。做减法的根本目的不是收缩，而是为了更有效地扩张。从非核心业务中释放出的资金、人才与管理注意力，应有计划地投入到已验证的高潜力领域，培育真正的第二曲线。
“十五五”规划：以战略减法构筑持续竞争力
“十五五”时期，中国经济正从高速增长转向高质量发展阶段。对于企业而言，这意味着竞争范式正在发生深刻变化：从规模红利转向效率红利与创新红利；从遍地机会转向结构分化；从粗放扩张转向精益成长。
在这一背景下，企业战略思维亟需从“机会导向”转为“能力导向”。通过战略性减法，企业能够实现多重积极效应：一是强化核心能力：资源聚焦使企业能够在关键领域构建更深的技术壁垒与品牌护城河。二是提升组织敏捷性：精简的业务结构减少了内部复杂度，使企业能够更快响应市场变化。三是改善财务健康度：砍掉失血点，提升整体资产收益率与现金流质量，为创新投入储备弹药。四是激发团队战斗力：清晰聚焦的战略方向，有助于统一团队认知，减少内耗，提升执行力。
需要澄清的是，倡导战略减法并非否定企业社会责任。恰恰相反，只有保持健康盈利能力的企业，才能真正持续地履行社会责任——提供稳定就业、推动技术创新、贡献税收、参与社会公益。陷入持续亏损的企业，最终将无力承担任何社会责任。
在“略”中谋“强”，于“舍”中得“优”
“十五五”开局之年，企业制定战略时，不妨少一些“我们要进入哪些新领域”的加法思维，多一些“我们应该退出哪些旧战场”的减法勇气。真正的战略智慧，不在于看到什么机会都去抓，而在于明知有机会却敢于不为，将有限资源集中于最有可能创造独特价值的领域。
乔布斯曾言：“创新不是对所有人说‘是’，而是对大多数事情说‘不’，从而专注于真正重要的事情。”面向更加不确定的未来，中国企业需要的或许不是更大的版图，而是更强的内核；不是更广的布局，而是更深的扎根。
战略的本质是选择，而选择的艺术往往体现在舍弃之中。当企业敢于对过去的成功模式、对食之无味的鸡肋业务、对分散精力的次要机会说“不”时，才能为真正的核心成长腾出空间，在“十五五”乃至更远的未来，构筑起可持续的竞争优势。
在减法中聚焦，在聚焦中卓越——这或许正是“战略”中那个“略”字，在新时代给予企业的最深刻启示（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
