1、第一责任人。绩效管理的对象是组织，进一步可以分解为部门绩效和个人绩效，也就是业务的绩效，业务做得好不好，最重要的责任人是直接实施者，也就是各级管理者。业务管理者每天冲在第一线，对组织的业务结果直接负责，业务出了问题，他们需要第一时间拿出解决方案，因此，组织中的每一级管理者才是绩效管理的第一责任人。在这个过程中，HR主要对管理者起支持作用，设计公司统一的绩效管理制度和流程、制订绩效考核标准和推进绩效结果应用，帮助管理者更好地拾席自己的绩效目标。
2、目标设定。组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略，来设定分阶段期望实现的目标。设定时参考两个维度：对内，今年的目标一定不能低于去年；对外，今年的目标一定不能低于所在细分市场的发展速度。
3、有效分解。绩效目标分解的关键是需要组织的各个部门协同合作、共同完成。有效的组织目标分解为横向和众向两个方向。横向的组织目标分解，要求把一项目标具体地分解到各相关部门。众向的目标分解，要求将部门目标进一步众向分解到部门内每一个团队或成员身上。最终的原则是，每个团队或员工的业务指标相加等于部门的总绩效指标。
4、追踪体系。两个层面：1）组织层面：需要根据组织对内和对外的密切关注和变化情况，进行滚动预测，随时准备予以调整。对内主要是关注自身的经营发展，对外主要是关注所在行业或市场的整体发展态势。2）员工层面：绩效考核应在一年中进行多次。
5、绩效评估。既要看业绩等硬指标，也要看员工行为是否符合公司文化和价值观的要求等软指标。
6、校准结果。管理者对员工的第一轮绩效评估结果出来之后，需要对评估结果进行校准，确保在部门和组织层面，管理者们都遵循了同样的原则对所有员工进行评估。，避免管理者的尺度不一，出现对员工不公平的现象。每一层级的校准会议由不同的业务管理者和HR负责。会议中抓最好最差的两头，放过中间。鼓励参会者互相挑战。
7、考核应用。可以运用到人力资源管理的各项流程中。
8、改进流程。绩效管理的最终目的不是评定出绩效的三六九等，而是帮助员工提升自己的绩效，最终推动实现整个组织的绩效。
