向上管理
34.得到发展机会更多的，通常是那些既有工作能力，又有存在感的人。
35.提问时带有思考的痕迹：多个方案，多个选择，一些数据，一些想法。
36.汇报注意事项：（1）选择合适的时机；（2）不要讲故事，不要起承转合，不要大喘气；（3）先说结果，适当引用数据；（4）简明扼要地汇报，列好要点和提纲，一次性快速说完；（5）定期、固定时间汇报，进程中的方向把控；（6）有风险提前打招呼，小心谨慎一点也不为过。
37.管理老板的预期：（1）过程预期管理，主动定期汇报；（2）结果预期管理，如果你明知道某件事不会如他们想象的那样，就要用事实和数据将他们拉回现实；（3）风险预警管理，提前把问题和风险摆在台面上，寻求老板的帮助，这就成了所有人共同的责任，每个级别有每个级别的能力圈。
38.阻碍和老板建立信任的三个误区：
第一个误区就是没有照顾到团队的整体利益；
第二个误区是觉得上司在专业上一定强于下属，管理能力和专业能力是相辅相成的，识得人，用对人，这样的能力并不亚于专业能力；
第三个误区是看到了上司的问题，要知道，上司是组织管理体系赋予其职能的人，不是为了让你喜欢，（遇到只喜欢拍马屁的上司的上司，直接走人，但这个是少数）对方肯定有其长处。
这种时候记住几点：
首先，谁痛苦谁改变，老板严格是觉得你还有成长空间；
其次，换位思考，有时候上司的职责范围也是有限的，对方做得不好的时候，可以想想如果是你，你会怎么办；
最后，基础工作之上偶尔多做一点也不吃亏。
39.职场的每个阶段、层级都有不同的技能树。
40.拿短处和别人比，会导致资源错配。
41.如果遇到管理能力不错但是业务技能欠缺的上司，用自己的长处去辅助上司做得更好，这样不仅输出了自己的影响力，也有了更多的关注和机遇。
42.和强势老板沟通的五大法则：
强势老板的特征：能力强、控制欲强（下属和其他部门来往多/工作缺少请示汇报，会不高兴）、有的脾气急（要求严，批评他人不顾面子）
（1）分析老板的处境和需求，了解背后的原因；
（2）多和对方沟通报备，控制欲强的老板喜欢事事有参与感；
（3）给对方充足的安全感，做事靠谱，对外开会或沟通时统一口径，发现问题私下里善意提醒而不是等着看老板出丑；
（4）适当调整和对方沟通的方式，注重细节，沟通汇报；
（5）真诚，适时表达关心，不必嘘寒问暖。
工作风格强势，人品没问题就适应，如果人品有问题就离职。
43.怎样让职场前辈愿意帮你？
（1）态度真诚，尊重他人的时间：和书的作者加上了微信，不要直接问问题，要前期经常互动，有一定的共识；平时不知道维护关系，需要的时候现用现找，这样的人人际关系不会太好。
（2）提前做功课，查询基础信息，不做伸手党：有业务问题需要请教前辈时，事先查一下基本情况，列出自己没有弄明白的问题，然后按照这个提纲与其沟通。
（3）讲一下自己问题的大致背景，简明扼要地把问题说清楚，不要事无巨细，把对方当成情绪垃圾桶。当你寻求帮助时，要考虑对方是否方便。
（4）不要总想着免费的午餐：寻求帮助时，尊重对方的时间、劳动和付出，请吃饭、小礼物、发红包等都是可以的。同样，也不要帮助那些不懂感恩的人。
（5）事后给对方及时的反馈，这会让对方更有成就感。
（6）加分项：自己能为对方提供的帮助。
管理团队
44.新晋管理者的三个重要转变：
（1）工作内容从任务导向转为流程导向：Do Action减少，Plan Check增多；
（2）从独立工作到与他人合作的转变：管理者的产出=团队产出+所能影响到的那部分的产出，前者要能容忍别人比你强、专、精，后者要做沟通社交工作，提升影响力，为团队开路。
（3）从自我成长到培养他人的转变：厉害的人即使你不培养，他们也会越来越优秀，江湖再见时说不定会颠倒过来。
45.组建团队前的思考历程：
（1）团队今年的目标是什么？要交付什么样的结果？
（2）为了达到这个结果，需要做哪些事情？
（3）为了做好这些事情，要有一个怎样的团队？
（4）现在的团队已经具备了什么，欠缺的是什么？
（5）具体化要招聘的这个人需要具备什么样的资质、经验？
46.招一个能力比自己强的下属的好处：
（1）鲶鱼效应：团队整体变强，迫使自己提高管理能力；
（2）解放自己的时间；
（3）领导会欣赏你招人眼光好，团队能力强。不能否认存在被替代的可能性，但也能让管理者更有危机感，反过来想，如果轻易就能被取代，就要重新评估一下自己的定位和优势。
47.招聘就应该找这个职位最合适、最理想的人选，而不是招聘者个人觉“好管理”的人，你从一个能力强的下属身上学到的、得到的，要远比你自己提防的那些东西多。
48.新经理人的面试宝典：
（1）行为面试法：假设一个人的性格和行为比较稳定，基于这个人过去在特定场景下的行为，能够合理预测其在未来场景中的表现；不问“如果工作当中遇到很大的压力，你会怎么做？”问“你过去有没有遇到过时间紧、任务重、压力很大的情况？当时是怎么处理的？”
（2）注重面试基本礼仪，面试结束时予以说明，对人的尊重和关注：和候选人打招呼请对方入座；如果需要一直用电脑记录就事先说明一下；面试过程中注意和候选人的互动交流；多名面试官一起面试，面试官之间不要嘻嘻哈哈；如果压力面经常打断对方或者态度强势，结束时予以说明；面试结束起身握手道别······
（3）规避一些可能导致风险的问题和行为，不可以问女性生育情况，如对方主动提起，说“谢谢告知这个信息，这个信息不会作为面试录取的衡量标准”；候选人的信息和面试情况不要随便向他人透露；观察更有经验的人如何面试，可以提高面试能力；抓住对方提供的细节，层层深入，细节、数据；如果对方工作内容和你现在的不完全相同，可以从相同的部分入手。
49.团队建立后必做的六件事情：
（1）和团队明确公司和团队的愿景、使命（更具体）、目标（某阶段）
（2）围绕着目标，拆解工作，明确任务职责
（3）建立好信息沟通机制：例会、邮件组、微信群
（4）信息共享和知识传承，提高整体效能：相互分享（特长 方向 自信）
（5）设定固定时间的一对一会议：新人的基础问题，帮助建立工作习惯，针对性指导，肯定进步，指出不足；工作走向成熟后降低频次。
（6）建立大家都能认同的规则：心理学中的“言行一致”原则——人们在明确做出某种承诺之后，会更加倾向于兑现承诺；不具体可能会有逃避的理由。
50.避免内部矛盾的法宝，清晰的岗位分工
51.授权委派工作时，要考虑的因素：任务的重要性；员工能力阶段；可能的风险；信任程度。
52.如果有一名员工想负责一项任务，但能力没达到，领导和这个同事沟通：你现在哪些方面还需要提升，你在这些方面准备好了之后下次会考虑你。
53.授权委派是一个流程，不是一个动作：
（1）交代清楚背景、任务、目标；
（2）约定跟进方式，频率、方式；
（3）基于数据和行为提供反馈。
54.打造实力强劲的团队：
激荡期：各种观念形成、碰撞冲突和摩擦随之而来；
规范期：规则、方法、边界基本建立。
管理者可以做什么？
组建期：管理者直接管理、直接指挥告知
带领团队建立起良好的相互关系
分享团队目标，关注当前任务
与其他团队和部门建立联系
激荡期：因方向不明、任务分配、挫败出现矛盾冲突，管理者采用教练式的方式——
多倾听，传达清晰的方案
树立透明公开的机制
强调彼此的差异和优势，鼓励支持和包容
规范期：基于空间和自治权
执行期：多委任工作，更多支持
休整期：解散或调整，引导工作，帮助员工理解组织的调整和决定
过多关注任务，团队之间的摩擦可能会比较大，氛围较差（竞争大于合作，难以互信）；
相处融洽，可能因为怕影响关系，无法做出最佳决策。
提示大家：只和自己团队的人竞争意义有限，更重要的是和市场上同样位置的人比，所以团队之间互相支持，达成更好的业绩，大家都能增强自己在市场上的竞争力。
55.如何做好绩效管理？（从任务AD转流程CP）
管理者的工作产出=带团队培养发展人才+带领团队交付工作
（1）设定目标：顶层设计+指标分配（收集信息——访谈+数据）
（2）设立流程PDCA：关键时间节点、汇报频率、定期回顾；
（3）对不同绩效的员工分配不同的精力管理：绩效好——成就感，关键时点拨；中间部分，多花时间，保证工作质量；偏后员工，多关注，帮忙找问题，能力/工作态度。
56.不要小看团队内部的信息流动机制：提效、互信、让团队成员思考问题更具备全局性、提高团队工作能力。
管理者面对下属对自己产生的“没怎么做事”的误解——提升团队信息分享，例会上主动分享自己正在开展的工作（保密除外），哪怕只是自己在做不需要交给他人做的事情；此外，可以带着团队成员学习一些可能更资深的同事才接触到的内容，如更全局的、其他模块的一些事情和信息，帮助大家提升全局观念，提高工作能力。
乔哈里视窗（人际沟通信息）
公开区大的管理者：整体好，充分沟通，但有时不该多分享的信息不能全部分享
盲区大：团队的人不提出意见，因为固执己见不采纳
隐藏区大：沟通不足，遮遮掩掩，团队觉得不被信任（上述案例）
未知区大：应对外在变化的挑战
适当打破信息层级，流动信息，团队受益。
